Come disse una volta Winston Churchill, “mai lasciare che una buona crisi vada sprecata”. Oggi i leader stanno seguendo quel consiglio, cercando di far crescere le loro organizzazioni mentre fanno i conti con un futuro incerto.

Da uno studio che ho condotto su dirigenti senior in più di 20 organizzazioni a livello globale all’inizio di quest’anno, sono emerse tre strategie che riguardano la sfera personale e professionale. Insieme, offrono uno schema mentale che consente a leader e innovatori di districarsi con successo tra perdite e opportunità in questo periodo senza precedenti.

Uno schema mentale con tre pilastri

  1. Adottare una mentalità “e”. I leader sembrano avere un’eccezionale abilità nel gestire le situazioni da due prospettive contemporaneamente. È questo ciò che intendo con mentalità “e”, a differenza della mentalità “o”, dove si può fare solo una cosa alla volta. Un Chief Information Officer (CIO) con cui ho parlato mi ha detto che, dopo aver sovvertito il proprio modello di prioritizzazione dei finanziamenti, stava, allo stesso tempo, tagliando i costi e investendo.

Molti dirigenti hanno messo in atto un programma multifase di risposta alla crisi, come strumento attraverso cui loro e i loro team possono gestire più priorità contemporaneamente. Questi programmi prevedono in genere tre fasi sovrapposte (risposta rapida, uscire dal lockdown, e prepararsi per il futuro), ma alcuni includono fino a cinque fasi, tra cui “migliorare” e “prevedere”. Il rapporto McKinsey individua 7 priorità dei CIO in risposta all’emergenza COVID.

Ogni fase ha le sue priorità. La fase di risposta immediata si concentra sul benessere del personale e sulla continuità del business. Un CIO è riuscito a far lavorare da casa più di 350.000 dipendenti in circa 8 giorni. In futuro (il prima possibile, si spera), sempre più aziende decideranno di fare grandi scommesse, ad esempio cambiando il loro modello di business. I dirigenti delle compagnie aeree, ad esempio, stanno considerando di orientarsi verso settori di viaggio adiacenti, come quello ferroviario.

  1. Considerare il tempo come una dimensione malleabile. Uno dei dirigenti intervistati nel mio studio ha detto di aver provato una sensazione simile agli orologi molli raffigurati nel celebre dipinto surrealista di Salvador Dalí. Per Ian Bremmer, presidente e fondatore di Eurasia Group, è come se stessimo vivendo contemporaneamente nel 19° e 21° secolo. Con la routine del lavoro da casa e del lockdown, il tempo ha rallentato.

Per altri, invece, il tempo ha accelerato. Il governo delle Fiandre, ad esempio, ha lanciato una nuova applicazione web in meno di 2 settimane, per automatizzare la gestione delle richieste presentate dagli imprenditori fiamminghi, consentendo loro di ricevere sostegno finanziario per la sopravvivenza delle proprie imprese durante questo periodo. Le assemblee legislative, tradizionalmente viste come custodi di tradizioni, hanno introdotto il voto elettronico. In sole 4 settimane, ad esempio, il Parlamento britannico ha installato e testato un sistema per votare online.

  1. Empatizzare con persone, clienti e dipendenti. I leader sono giunti alla pragmatica conclusione che in una recessione ci saranno vincitori e vinti molto chiari. Un recente documento elenca 15 settori in ogni campo: i ristoranti risulteranno perdenti nel breve termine, per esempio, mentre i rivenditori online saranno vincitori sia nel breve che nel lungo termine.

I leader sono vicini ai clienti di questi settori, approcciandoli con la giusta mentalità per instaurare il giusto dialogo e determinare le azioni da adottare. “È così facile non prestare ascolto al giorno d’oggi”, mi ha detto un intervistato. “Io parto dall’ascoltare attentamente le persone”.

Il dialogo è lo strumento che i dirigenti usano per ridurre l’incertezza e infondere fiducia, che si tratti di clienti, partner o dipendenti che hanno bisogno di supporto perché si sentono giù, oppure perché i dirigenti non sono in grado di far fronte alla domanda (si pensi ai dispositivi di protezione individuale e alle mascherine) o per qualsiasi altro motivo.

Nel novembre del 1942, quando mancavano ancora quasi 3 anni di guerra mondiale, Churchill dichiarò: “Non è la fine. Non è nemmeno il principio della fine. Ma è, forse, la fine del principio”. La parola chiave qui è “forse”, perché la realtà è che non sappiamo a che punto siamo nel percorso verso la ripresa. Ma i leader che ne prendono atto e riescono a far fronte all’incertezza di oggi sono quelli che saranno meglio posizionati per avere successo in futuro.