La trasformazione del business si sta semplificando. Beh, in teoria almeno. Infrastruttura virtualizzata, architetture cloud, API, microservizi, metodi di sviluppo agile, servizi basati sul consumo e una serie di altri progressi tecnologici hanno semplificato come mai prima d’ora l’adozione di nuovi modelli operativi, sistemi e processi flessibili da parte delle aziende.

Ma molte di queste incontrano ancora difficoltà lungo il percorso. E sebbene numerose problematiche derivino da sistemi legacy, dati in silo e altri vincoli tecnici, gli ostacoli più difficili da superare si rivelano quelli associati alle persone. Cercate di sembrare sorpresi.

In un sondaggio internazionale condotto da DXC Technology e Leading Edge Forum, “Connecting digital islands: Bridging the business transformation gap“, 1.186 dirigenti hanno valutato i passi avanti compiuti dalle loro aziende verso il futuro digitale. Per quanto riguarda le priorità tecnologiche, secondo i dirigenti, si stanno registrando progressi. Ma in termini di leadership, cultura e cambiamento, la situazione è piuttosto diversa. Le risposte fornite dai partecipanti possono essere sintetizzate così: c’è molta strada da fare.

Leader? L’indagine mostra chiaramente che è il momento di farsi avanti. Il 70% degli intervistati ha sottolineato che l’esigenza di una leadership più efficace all’interno dell’organizzazione rappresenta un limite al cambiamento strutturale supportato dalla tecnologia. Ma che cosa si intende esattamente per leadership efficace? Per arrivare al punto in cui si trovano oggi, i leader aziendali devono aver preso decisioni corrette. Che cosa deve fare di diverso un leader per dare un impulso al programma digitale?

Potenziare la comunicazione

Quando si tratta di cambiamenti su vasta scala, spesso richiesti da una trasformazione, viene frequentemente citato un articolo dell’Harvard Business Review, “The Hard Side of Change Management“, che offre uno spunto importante. “Il supporto di alto livello non è mai troppo”, scrivono gli autori Harold L. Sirkin, Perry Keenan e Alan Jackson. In un’azienda da loro esaminata, i responsabili di reparto si lamentavano del mancato supporto a un nuovo progetto da parte del leader, mentre il CEO aveva l’impressione di parlarne troppo. Non è così secondo gli autori del report. La ricerca ha rilevato che i leader dovrebbero triplicare gli sforzi per promuovere nuove iniziative. In questo modo i responsabili percepiranno il supporto al loro impegno volto al cambiamento da parte del gruppo dirigente.

È anche importante potenziare la comunicazione, per superare la volontà dei dipendenti di conservare sistemi, strumenti e processi già conosciuti. Nello studio DXC/LEF, il 65% degli intervistati ha confermato che la riluttanza al cambiamento delle abitudini lavorative dei dipendenti costituisce un ostacolo. Alcune strategie, come la semplificazione del processo decisionale, la dimostrazione di vantaggi quantitativi e la presentazione di successi comprovati ottenuti da altre unità aziendali possono favorire una maggior apertura al cambiamento dei dipendenti. Sorprende però scoprire che molte imprese non fanno nulla a questo proposito. Soltanto il 14% dei partecipanti all’ indagine “Connecting digital islands” ha affermato che la crescita del coinvolgimento e della responsabilizzazione dei dipendenti, un passaggio importante per superare la propensione verso lo status quo, era la loro prima priorità interna.

Rimuovere gli ostacoli

Il carico di lavoro è un altro ostacolo evidente segnalato dagli intervistati. Circa i due terzi concordano con l’affermazione del sondaggio, secondo cui il personale è già troppo oberato dai carichi di lavoro attuali per gestire ulteriori cambiamenti. L’articolo dell’Harvard supporta questa tesi, sottolineando come i tentativi di trasformazione spesso falliscano poiché gli sponsor dei progetti non comprendono le responsabilità che i dipendenti saranno chiamati a gestire, oltre alle loro normali mansioni. Le possibilità di successo aumenteranno se il personale sarà sollevato da responsabilità discrezionali o non essenziali e se si garantirà che i carichi di lavoro aumenteranno al massimo del 10%.

Rendere strategica la formazione

Poi c’è la formazione, per cui le aziende spendono molto. Da un report di settore risulta che, nel 2017, le spese per la formazione negli Stati Uniti hanno superato i 90 miliardi di dollari. Ma i risultati dell’indagine di DXC/LEF suggeriscono che potrebbe non bastare. Il 62% dei partecipanti ha infatti dichiarato che le proprie aziende non possiedono la formazione e le competenze necessarie. Forse l’impegno profuso per la formazione deve essere indirizzato altrove. Un altro articolo dell’Harvard Business Review suggerisce che in alcuni casi la formazione viene erroneamente considerata una ricetta per il cambiamento, quando invece maggiori segnali di supporto da parte dei leader sarebbero più efficaci (vedere sopra). La frustrazione dei dipendenti può derivare da molti altri fattori oltre la mancanza di competenze ed è possibile che si debbano modificare i sistemi di supporto interni, anziché aggiungere altra formazione. Quest’ultima deve essere al servizio delle priorità strategiche, come programmi a sostegno di nuove iniziative di marketing o il lancio di prodotti.

Prima o poi le aziende del settore pubblico o privato raggiungeranno sicuramente i futuri obiettivi di agilità, velocità ed efficienza che si prefiggono. La roadmap della trasformazione appare ben delineata. Ma come rivela con chiarezza l’indagine, rimane ancora da stabilire il modo in cui ognuno verrà coinvolto in questo viaggio. La ricerca si conclude con cinque azioni che le imprese possono intraprendere per allineare i loro obiettivi strategici, operativi e tecnologici e far salire tutti a bordo.

Vi esortiamo a scaricare l’indagine per accedere alle conclusioni, tra cui analisi e consigli su tecnologie, competenze e cultura richieste per colmare il gap tra sogno e realtà digitale nei prossimi dieci anni.