Gli strumenti digitali permettono oggi di lavorare ovunque in modalità “smart”, ma richiedono nuove doti di leadership, la creazione di un rapporto di fiducia e nuovi criteri per la valutazione delle prestazioni

Per far fronte ai disagi che il crollo del Ponte Morandi ha portato alla circolazione nella provincia di Genova, a meno di un mese dalla tragedia TIM ha attivato nuove modalità di lavoro agile per circa 700 dipendenti della zona, che possono ora scegliere tra diverse sedi di lavoro o lavorare da casa, cambiare l’orario di inizio o modulare diversamente le ore di lavoro per i dipendenti part-time.

La rapidità con cui TIM è intervenuta, regolando anche le questioni contrattuali con le rappresentanze sindacali, è sicuramente encomiabile, ma a meno di non dover far fronte e emergenze come questa non è consigliabile cambiare così rapidamente l’organizzazione del lavoro per una così grande quantità di impiegati. Il percorso di adozione delle modalità di lavoro agili è solitamente più graduale e pianificato in modo strategico. E si trova spesso ad affrontare insidie, resistenze e ostacoli tecnici, organizzativi e psicologici.

Ne abbiamo parlato con chi queste tematiche le ha affrontate da almeno tre diverse prospettive: innanzi tutto perché è una persona che lavora da più di 20 anni in modalità “smart”, in secondo luogo perché lo ha fatto a lungo presso una multinazionale che sviluppa soluzioni di collaborazione a distanza e digital workplace, e in ultimo perché la sua specialità è quella delle risorse umane. Laura Fabbri, esperta di HR e di Acquisizione Talenti, è Employer Branding Leader di Storyfactory e aiuta le aziende a comunicare con dipendenti e candidati nel mondo del lavoro. Tre sono i fattori che per Fabbri contribuiscono al successo di un progetto di smart working: fiducia, strumenti e comportamenti.

Smart working vuol dire fiducia

Spesso i manager hanno timore di perdere il controllo di quel che fanno i loro collaboratori quando non sono alla loro scrivania, ma per Fabbri questo è un problema mal posto: “Il tema è sempre la qualità e l’efficacia della performance, che non dipende dal luogo né spesso dai tempi in cui viene prestata. Un passaggio allo smart working è quindi una grande occasione per far evolvere il proprio atteggiamento dal semplice controllo della presenza, verso una definizione di cosa sia una performance eccellente, come si può monitorarla e come incoraggiarla”.

Un passaggio non semplice, che richiede un ragionamento sull’organizzazione, sugli indicatori chiave delle prestazioni (kpi), sul di modo di porsi nei confronti di colleghi e collaboratori, ma di grandissimo impatto sulle performance. “Al lavoro tutti ci aspettiamo di essere trattati da adulti responsabili di cui ci si può fidare. Se questo non si può dire dei propri colleghi e collaboratori, allora il problema non risiede nella tecnologia o nello lo smartworking, ma sta altrove”.

Potrà sorprendere molti, ma un problema di fiducia sussiste anche in senso opposto: lavoratori che sono invitati ad aderire a progetti di smart working, possono male interpretare la proposta e percepire in essa il desiderio dell’azienda di allontanarli. Cosa che può preludere a un allontanamento più radicale e definitivo. È quindi molto importante essere chiari sui motivi e le aspettative del progetto di smart working, tenendo sempre presente che nelle HR “comunicare troppo è sempre meglio che comunicare troppo poco”.

Video killed the conf-call star

Qualunque siano gli strumenti specifici legati dell’attività dell’azienda, lo smart working richiede almeno due strumenti tecnologici: un sistema per fare meeting a distanza che supporti il video, e una dashboard che evidenzi le attività da fare e svolte, che serva sia al lavoratore, sia al suo manager, per monitorare le prestazioni in base ai criteri definiti insieme.

Quando si fanno riunioni da remoto, lo span attentivo è più breve, perché gli stimoli sono minori rispetto ad una conversazione in presenza. Su questo, Fabbri è tassativa: “Usare sempre, sempre, sempre il video e non solo la voce. Come manager o project leader siamo dei modelli. Se non siamo noi a guidare i meeting in team o 1:1 sempre con il video attivo, i membri del team non lo faranno”.

Sempre per mantenere alta l’attenzione, è importante gestire i meeting in remoto in maniera più partecipata rispetto alle riunioni di persona, per evitare l’effetto webinar (poca interazione e il costante dubbio che dall’altra parte i colleghi si siano addormentati). “Ognuno può sviluppare i suoi trucchi. Io per esempio faccio gestire i team meeting a turno da uno dei miei collaboratori, con cui in anticipo concordo l’agenda, e chiedo a un’altra persona (sempre a turno) di scrivere gli appunti”.

Molti temono che strumenti di lavoro evoluti siano troppo complicati da usare per i collaboratori, ma non bisogna sottovalutare il fatto che negli ultimi anni smartphone e altri dispositivi hanno svolto un ruolo di alfabetizzazione importantissimo. “Conviene in ogni caso fare un assessment del livello di utilizzo della tecnologia da parte dei lavoratori e poi partire un centimetro più in basso, per evitare di creare isole fatte di soli esperti”, suggerisce Fabbri.

Cultura di leadership e comportamento

Per mantenere un bilanciamento minimo tra incontri fisici e virtuali sono necessari programmazione e rigore. Virtualmente è meno frequente incontrarsi per caso per un meeting informale o un aggiornamento volante sullo stato dei lavori. È quindi necessario programmare tutti gli incontri, anche solo in video. “Io ho l’abitudine di fissare meeting settimanali con i collaboratori remoti (e non lasciarli al caso), rispettando religiosamente giorno e orario. Perché mentre stando dall’altra parte della scrivania, uno sguardo o un gesto fanno capire al volo che l’altra persona è momentaneamente impegnata, in un meeting virtuale il ritardo rischia di essere interpretato come un disinteresse da parte dell’interlocutore”.

In totale, il remote management richiede uno scheduling del tempo molto più consapevole e strutturato, e un rispetto dei tempi e una puntualità più spiccati. Il che è un gran bene in termini di consapevolezza e di efficacia dell’uso del proprio tempo e di quello dei collaboratori. Con due cose a cui prestare attenzione secondo Fabbri:

  1. Ci si può ritrovare rapidamente con l’agenda piena di meeting di un’ora, proprio perché si cerca di schedulare tutto. Buona pratica è quella di fare una “bonifica” periodica dei meeting in agenda (chiedersi: serve sempre? La cadenza e la durata sono da aggiustare?). Più spesso di quanto non avvenga di persona. Anche questo porta dei benefici.
  2. Non è necessario schedulare tutto-tutto in meeting. “A me risultava molto utile lasciare aperta la mia stanza virtuale a tutti nei momenti in cui non ero in meeting, in modo tale che chi volesse passare a dire qualcosa potesse farlo”.