Per errore, per timore della responsabilità e talvolta per malafede, molte aziende e gruppi di lavoro si affidano a indicatori delle prestazioni di business inadeguati, o addirittura dannosi

Il digitale rende tutto misurabile, e questo costituisce la base per costruire una strategia aziendale che sia scalabile. È possibile misurare esattamente numerosi parametri che portano da un investimento ai ricavi, e come agendo su ognuno di essi è possibile aumentare il profitto. È (anche) in questo modo che i giganti del web hanno potuto crescere a ritmi mai visti prima.

Affinché tutto questo funzioni è necessario che i dati raccolti (KPI, Key Performance Indicator) rappresentino direttamente le prestazioni dell’azienda. L’accento qui va sulla parola “direttamente”. Affidarsi a indicatori che siano solo genericamente correlati all’andamento reale dell’azienda non solo è poco utile, ma può rivelarsi catastrofico, se viene usato per dimensionare investimenti che non restituiranno i risultati attesi.

A volte per errore, altre per paura di assumersi responsabilità, altre ancora per palese disonestà intellettuale di alcuni degli attori, certe business unit lavorano con Kpi che nel migliore dei casi hanno poco a che fare con l’effettivo bilancio di costi e ricavi, e nei peggiori invece impattano solo sui costi ma non sui ricavi.

KPI sbagliati: gli errori più comuni

Molti degli errori che spingono le aziende ad adottare KPI non significativi dipendono da una eccessiva semplificazione. Si prende il parametro più evidente e facile da misurare e ci si basa su quello. Anche se la sua influenza sui processi è solo parziale, o addirittura apparente. Farsi ingannare è più facile di quel che si pensi, perché il cervello umano cerca instancabilmente di individuare relazioni tra eventi per ricavarne un senso, anche quando tra di essi non c’è alcun nesso causale. Il sito Spurious Correlations si diverte a correlare tra loro le serie di dati più disparati, come il consumo di margarina pro capite e il tasso di divorzi (tasso di correlazione: 99,26%).

Un errore opposto accade invece aggiungendo complessità, suddividendo un indicatore in diverse componenti per assegnare a ciascun gruppo di lavoro un obiettivo specifico. Nei funnel di vendita tipicamente gruppi diversi hanno responsabilità per clic sui banner, nominativi raccolti e vendite. Se non c’è una verifica costante e integrata su tutta la filiera, può accadere che si spendano molti soldi per portare sul sito visitatori che non lasciano i propri dati, o che si raccolgano più nominativi di quelli che la forza vendita può efficacemente contattare. Se queste Kpi parziali vengono legate a premi e incentivi del personale, o sono il parametro in base a cui un fornitore esterno viene pagato, si rischiano disastri. Le persone punteranno solo all’obiettivo che garantisce loro un ritorno immediato, anche se dovesse procurare danni ad altri reparti. È anche per questo che stanno sorgendo fornitori di servizi che valutano il successo in base all’ottenimento degli obiettivi di business del cliente.

Le “vanity metrics” da evitare

Tutti questi attori, e anche i loro manager, hanno tutto l’interesse a spingere affinché vengano adottate Kpi che funzionano molto bene per farsi belli, e sono infatti chiamate “vanity metrics”, ma non comportano necessariamente un risultato utile al business. Ecco alcuni esempi di Kpi fuorvianti e indicatori che dovrebbero invece essere maggiormente considerati.

CTR o Visitatori sul sito vs. Conversioni

Ci sono molti modi per far aumentare i clic sulle pubblicità. Modi che finiscono però per portare sul sito utenti non realmente interessati, o che nemmeno volevano davvero cliccare. Sui banner per smartphone, specialmente quelli con un pulsante di chiusura, molti clic vengono fatti per errore. Sono anche i banner più costosi. Quante agenzie pubblicitarie li adorano…

Onboarding di nuovi utenti vs. Ricavi medi per utente

Ogni nuovo utente di un servizio comporta un costo di infrastruttura che deve essere sostenuto da ricavi medi adeguati. Molti servizi erogati in modalità freemium sono naufragati in questo modo pur avendo milioni di utenti. Anzi: proprio perché avevano più utenti di quanti potessero gestirne.

Social Engagement vs. Sentiment delle interazioni social

“Evviva, abbiamo avuto centinaia di commenti al nostro post su Facebook”. Già, ma cosa dicono davvero quei commenti? Quanti stanno facendo domande per le quali non ottengono risposte dal servizio di customer care tradizionale?

Contenimento dei costi vs. Aumento dei margini

Tempo fa ho visto personalmente un progetto molto redditizio rischiare di restare fermo al palo perché un manager godeva di un premio legato a un obiettivo di contenimento dei costi, indipendente dal margine operativo che quei costi avrebbero generato. Pura follia.

Attenzione: non è detto che quei parametri non siano da osservare, ma devono sempre essere relazionati con altri e inseriti nel contesto dei veri obiettivi di business. Il tutto richiede un cambio di mentalità e un’assunzione di responsabilità da parte di tutti gli attori coinvolti. Si tratta però di un cambiamento indispensabile alle aziende che, nel percorso di trasformazione digitale, hanno bisogno di sapere se siano sulla strada giusta e non si stiano invece entrando in un vicolo cieco.