« Il ne faut jamais gaspiller une bonne crise. » – Winston Churchill. Aujourd’hui, face à un avenir incertain, les dirigeants suivent ce conseil et se sont fixés pour objectif de faire avancer leur entreprise.

L’étude que j’ai menée en début d’année auprès de hauts dirigeants dans plus de 20 multinationales a mis en évidence trois stratégies relevant de la sphère personnelle et de la sphère professionnelle. Ces stratégies offrent un cadre mental aux dirigeants et aux innovateurs leur permettant de gérer efficacement les pertes et les opportunités dans ces circonstances inédites.

Un cadre mental qui repose sur trois piliers.

  1. Adopter l’art du « et ». Les dirigeants semblent exceptionnellement aptes à gérer simultanément avec une perspective double les problèmes. C’est ce que j’appelle l’art du « et », par opposition à l’art du « ou » où on ne peut faire qu’une seule chose à la fois. Une directrice des systèmes d’information (DSI) m’a fait savoir qu’en modifiant son modèle de priorisation des financements, elle pouvait réduire les coûts et investir en même temps.

Plusieurs hauts dirigeants ont mis en place un programme d’action en plusieurs étapes en cas de crise qui leur permet, à eux et à leurs équipes, de gérer simultanément plusieurs priorités. Ces programmes proposent généralement trois phases qui se chevauchent – réponse rapide, sortie de confinement et préparation de l’avenir – mais certains proposaient jusqu’à cinq étapes, avec en plus  « l’amélioration » et « l’anticipation ». Un rapport de McKinsey présente sept priorités dans le cadre d’une crise COVID pour les DSI.

Chaque étape est associée à des priorités différentes. L’étape  « réaction immédiate » est axée sur le bien-être du personnel et le maintien de l’activité de l’entreprise. En 8 jours environ, un DSI a donné à plus de 350 000 employés les moyens de télétravailler. Bientôt nous pensons queles entreprises prendront de gros risques, changeront leurs modèles économiques notamment. Les dirigeants des compagnies aériennes, par exemple, cherchent à aller vers des secteurs adjacents tels que le transport ferroviaire.

  1. Donner une dimension malléable dans le temps. L’un des dirigeants auxquels j’ai parlé pour mon étude a dit ressentir le même effet qu’a sur lui les montres molles de l’œuvre surréaliste du peintre Salvador Dalí. Pour Ian Bremmer, président et fondateur du groupe Eurasia, c’est comme si nous vivions simultanément au 19e siècle et au 21e siècle. Le télétravail et la routine du confinement ont provoqué une décélération du temps.

Pour d’autres, c’est une accélération du temps. Le gouvernement belge, par exemple, a déployé une nouvelle application en ligne en moins de 2 semaines. L’application a permis d’automatiser le traitement des demandes des chefs d’entreprise qui voulaient une aide financière pour que leur entreprise puisse supporter la crise. Les assemblées législatives, vues en général comme conservatrices, ont introduit le vote électronique. Par exemple, le parlement du Royaume-Uni a, mis en place et testé un système de vote en ligne en moins de 4 semaines.

  1. Faire preuve d’empathie pour les clients et le personnel. Les dirigeants sont arrivés à la conclusion pragmatique qu’il y aura très clairement des gagnants et des perdants dans la récession. Un article récent dresse la liste de 15 secteurs dans chaque camp : les restaurants seront des perdants à court terme par exemple, et les sites de vente en ligne seront des gagnants à court et à long terme.

Dans ces secteurs, les leaders restent proches des clients et adoptent le bon état d’esprit pour échanger avec eux et pour déterminer les actions à mettre en place. « Il est si facile de ne pas être à l’écoute en ce moment », m’a dit une personne interrogée, « je commence toujours par être attentif à ce que me disent les gens. »

Le dialogue est l’outil des dirigeants pour faire baisser le niveau d’incertitude et instaurer la confiance, que ce soit avec les clients, avec les partenaires ou avec les employés qui ont besoin de soutien parce qu’ils sont déprimés, parce que les dirigeants ne peuvent pas faire face à leurs demandes refoulées (pensez protections individuelles et masques) ou pour toute autre raison.

En novembre 1942, avec encore presque 3 années de guerre mondiale à venir, Churchill a déclaré : « Nous ne sommes pas à la fin. Nous ne sommes même pas au début de la fin, mais nous sommes, peut-être, à la fin du début.» Ici, le mot-clé est « peut-être » car, en vérité, nous ne savons pas où nous en sommes sur le chemin de la reprise. Cependant, les dirigeants qui sont conscients de l’incertitude d’aujourd’hui et sont capables de faire face sont ceux qui seront les mieux placés pour prospérer et aller de l’avant.