Transformer l’entreprise est de plus en plus facile. Enfin, en théorie. L’infrastructure virtualisée, les architectures cloud, les API, les microservices, les méthodes de développement agiles, les services basés sur la consommation et bien autres avancées font qu’aujourd’hui il est plus facile pour les entreprises d’adopter de nouveaux modèles, systèmes et processus d’exploitation flexibles qu’auparavant.

Mais nombre d’entreprises ont encore du mal à y parvenir. Et bien que les problèmes liés aux systèmes anciens, aux données cloisonnées et à d’autres obstacles technologiques soient réels, il s’avère que les difficultés les plus tenaces sont liées aux personnes. Est-ce vraiment étonnant ?

Dans une étude mondiale menée par DXC Technology et Leading Edge Forum, « Connecting digital islands: Bridging the business transformation gap », 1 186 dirigeants ont évalué la démarche de leur entreprise en matière de numérique. Selon eux, des progrès ont été faits sur le plan des priorités technologiques.  Mais en matière de leadership, de culture et de changement, les résultats sont complètement différents. Les réponses peuvent se résumer à : Nous avons beaucoup de travail à faire.

L’étude a montré qu’il est clairement temps pour vous, dirigeants, d’intervenir. Pour 70 % des répondants, le besoin d’un leadership plus efficace pour toute l’entreprise induit un obstacle au changement à base de technologies. Mais qu’est-ce qu’un leadership efficace ? Pour être arrivés là où ils sont, les chefs d’entreprise doivent avoir fait quelque chose de bien. Qu’est-ce qu’un dirigeant doit faire différemment pour que son entreprise avance sur la voie du numérique ?

Sur-communiquer

Concernant les changements de grande envergure, comme ceux que nécessite souvent la transformation numérique, on cite souvent l’article de la Harvard Business Review, « The Hard Side of Change Management ». Celui-ci présente un élément important. « Il n’y a jamais trop de soutien de la part des dirigeants », ont écrit les auteurs Harold L. Sirkin, Perry Keenan et Alan Jackson. Dans l’une des entreprises concernées par l’étude, les cadres se sont plaints de ne pas avoir le soutien du directeur pour un nouveau projet. Parallèlement, celui-ci estimait qu’il en parlait trop. Pas vraiment, selon les auteurs du rapport. L’étude a montré que les dirigeants doivent tripler leurs efforts pour promouvoir les nouveaux projets. À ce niveau, les responsables et managers auront l’impression que la direction soutient leurs efforts de changement.

Il est également important de sur-communiquer de façon à que les employés abandonnent les systèmes, les outils et les processus avec lesquels ils ont travaillé des années.

Dans l’étude de DXC et LEF, 65 % des répondants sont d’accord pour dire que la réticence des employés à changer leurs habitudes de travail est un obstacle. Simplifier les processus de prise de décision, montrer les avantages quantitatifs et mettre en avant les preuves de réussite dans d’autres départements de l’entreprise, etc. peut rendre les employés plus réceptifs au changement. Il est étonnant, cependant, que nombre d’entreprises ne font rien dans ce sens. Seulement 14 % des participants à l’étude « Connecting digital islands » ont déclaré qu’améliorer les modes d’implication des employés et les moyens qui leur sont donnés, point important pour qui veut éliminer le biais ( ?) en faveur du statu quo, était leur priorité.

Éliminer le non-indispensable

La charge de travail qui pèse sur les employés est un autre obstacle évident signalé par les participants à l’enquête. Près des deux tiers étaient d’accord avec l’idée avancée par les chercheurs selon laquelle leurs employés sont tout simplement trop occupés avec les tâches habituelles pour pouvoir faire face à plus de changements. L’article de Harvard le confirme et souligne que les projets de transformation échouent souvent parce que leurs promoteurs ne réalisent pas quelles tâches les employés devront mener à bien, en plus de leurs tâches habituelles. Débarrasser les employés des tâches facultatives ou non essentielles et veiller à ce que leur charge de travail n’augmente pas de plus de 10 % améliorera les chances de succès.

Optimiser la formation

Et puis il y a la formation. Les entreprises dépensent beaucoup dans ce domaine. Un rapport indique qu’aux États-Unis les seules dépenses en formation ont dépassé 90 milliards de dollars en 2017. Les résultats de l’étude de DXC et LEF suggèrent cependant que ce n’est peut-être pas suffisant. Pour 62 % des répondants, leur entreprise manque de formation et des compétences requises. Peut-être que les efforts consentis en matière de formation doivent être réorientés. Un autre article de la Harvard Business Review suggère que la formation est parfois considérée à tort comme une prescription de changement lorsque des marques de soutien plus fortes de la part des dirigeants seraient plus bénéfiques (voir ci-dessus). La frustration des employés peut résulter de bien plus que du manque de compétences, et l’entreprise doit s’occuper des systèmes de soutien interne qui ont peut-être besoin d’être changés, plutôt que de proposer plus de formations. La formation doit se faire au profit des priorités stratégiques de l’entreprise, celles notamment en rapport avec les programmes en faveur des nouvelles stratégies de marketing ou des déploiements de produits.

Il ne fait aucun doute que les entreprises du public et du privé parviendront à terme à un fonctionnement agile, rapide et efficace recherché. Le plan de transformation semble bien établi. Mais comme le montre clairement cette enquête, comment faire monter tout le monde dans le train reste une question ouverte. L’étude se conclut avec la présentation de cinq recommandations pour les entreprises qui veulent aligner objectifs stratégiques, objectifs opérationnels et objectifs technologiques pour faire monter tout le monde dans le train de la transformation.

Nous vous encourageons à télécharger l’enquête pour découvrir toutes les conclusions, notamment le travail d’analyse et les recommandations faites en ce qui concerne les technologies, les compétences et la culture nécessaires pour rapprocher le rêve numérique de la réalité numérique des années 2020.