Pour que la MOA soit partie prenante des transformations en s’impliquant sur une nouvelle topologie de réseau de l’information.

Si la MOA s’est institutionnalisée dans les structures des entreprises et les administrations, elle n’en a pas moins eu de grandes difficultés à être valorisée. Avec un rattachement flou aux organisations, elle est ballotée entre la Directions des Systèmes d’Information et les ‘’Métiers’’. Cependant le niveau d’influence de ces différentes Directions au sein de l’entreprise a souvent été en opposition de phase ces 40 dernières années. Tantôt les métiers ont eu la côte, tantôt la DSI. De fait, la MOA se prend régulièrement des charges d’insatisfactions des uns et/ou des autres.

Là où il y a encore quelques années, la MOA réfléchissait au ‘’comment impliquer les métiers ?’’, elle connait aujourd’hui des difficultés à suivre l’impérieux besoin d’innovation, la génération d’idées, les nouveaux concepts et la rapidité d’incarnation de ceux-ci dans des assets digitaux pour ne citer qu’eux. On assiste à des situations ubuesques où il arrive que la MOA soit pleinement intégrée à la DSI, mais que la voie tactique de transformation choisie soit le recours à des solutions exclusivement en SaaS. Dans de tels cas qui sont réels, la MOA ressent un légitime malaise existentiel.

La MOA au fil des années s’est professionnalisée, a cherché à améliorer sa qualité de service en industrialisant certaines tâches (e.g la qualification applicative par l’usage de suites outillées dédiées aux tests). Mais pas le temps de stabiliser les pratiques. La situation change et désormais les métiers et la DSI se sont rapprochés et fonctionnent davantage à l’unisson, comblant les espaces libres, jadis propices à l’intervention de la MOA. Les projets de transformation imposent de nouveaux modèles cartographiques de réseau d’information, de nouveaux rythmes, de l’agilité, l’évolution des processus, des méthodologies…

Les niveaux de complexité s’accroissent, les organisations changent et s’orientent vers un effondrement des pyramides hiérarchiques au profit d’un développement du travail en réseau.

La MOA, actrice ou spectatrice des transformations, est plongée dans l’apparent paradoxe ”industriel” : fiabiliser mais agiliser, rationaliser mais innover…

La MOA ”NextGen” s’écarte de la spécificité française en se rapprochant du rôle de Product Owner. Incidemment elle a l’opportunité de prendre de nouvelles responsabilités, une nouvelle dimension et de nouvelles directions.

Le schéma suivant illustre les transformations possibles pour cette fonction. De nouveaux aspects méthodologiques bien sûr, un renouveau de la culture d’entreprise, de nouvelles exigences comportementales, de nouveaux outils de dialogues…

A – La vision du biotope de la MOA dans une approche centrée sur la conception (‘’Design Centric’’)  

La MOA doit embrasser de nouvelles approches pour s’inscrire dans les projets de transformation. En effet le niveau de complexité est corrélé non seulement à la profondeur du changement mais également au caractère transverse des projets. Cette transversalité impose des équipes composites qui intègrent des profils hétérogènes, nécessaires à la création de valeur. Il est manifeste que cette complexité couplée au besoin d’évolution rapide ne peut plus être retranscrite dans un cahier des charges ‘’traditionnel’’, document qui avait l’habitude de passer de service en services, de bureau en bureau, de contributeur en contributeur…

La MOA doit suivre l’innovation au sein de l’entreprise en se ré-inventant elle-même. Elle est l’interlocutrice simultanée de l’évolution des métiers, de l’innovation dans les usages, de la technologie, de l’agilité, de l’IT, de la Factory, de nouvelles organisations… Une nouvelle topologie de réseau d’information impose un changement dans les fonctionnements de la MOA qui devient un media, une partie de l’interface.

 

Le schéma suivant décrit une sorte de biotope de la MOA et les axes d’échange dans ce nouveau milieu :

B – Les changements les plus importants pour la MOA

L’innovation dans le corpus documentaire

Les documents vont vers une transformation tant sur le plan du fond que de la forme. Concernant le fond, on ne détaille plus les sujets, les concepts, les idées au travers de cahier des charges très détaillés, construits séquentiellement. L’expression des idées et des sujets se fait de manière concomitante par des ateliers et les éléments constituant le cahier des charges seront les livrables visuels de l’atelier N qui alimentera l’atelier N+1, etc. Par cette approche Lean, après quelques ateliers la description sera suffisante pour passer aux étapes de conception (nouveau processus, nouvel asset digital…) ou de résolution opérationnelle des problèmes.

Concernant la forme, là encore l’innovation est présente avec l’introduction d’éléments visuels de modélisation des idées, à renfort de ‘’parler-dessiner’’, de scribing ou d’autres disciplines chevillées tant aux neurosciences qu’à l’art (eg. Datavisualisation). C’est pour répondre à au moins 5 enjeux que les documents visuels s’imposent sur les projets :

(1) Augmenter les facultés cognitives de tous les interlocuteurs pour homogénéiser le niveau de compréhension des sujets

(2) Construire ensemble un modèle mental du sujet plus complexe qu’un seul individu ne pourrait le faire

(3) Créer une persistance des concepts dans les esprits pour un meilleur ”verrouillage” de la cible

(4) Rendre dynamique les réflexions et pouvoir modifier simplement au gré des ateliers la vision conceptuelle fine ou globale

(5) Faciliter l’onboarding projets des acteurs quels qu’ils soient

La dimension pariétale des projets, c’est-à-dire leur propension à être explicités sur des mappings muraux, apporte de la clarté au projet, de la transparence et une facilité à communiquer.

L’intégration forte et centrale des utilisateurs, la volonté d’inscrire le monde réel et digital dans une expérience la plus confortable possible, l’appréciation du caractère émotionnel des sujets ne peuvent être décrites qu’au travers de livrables visuels. L’empathie ne se définit pas, se décrit difficilement, on la reconnait quand on est en sa présence et nos sens la perçoivent. Si la MOA parvient à convoquer l’attention par l’écoute et la vision, alors l’objectif d’intégration efficace des utilisateurs au cœur des réflexions est atteignable.

L’importance de la mission de la MOA dans les projets agiles (Lean et itératifs_incrémentaux)

Nous avons décrit plus haut par un schéma le biotope dans lequel la MOA évolue désormais. Nous souhaitons illustrer au travers d’un exemple la nouvelle responsabilité de la MOA sur un projet de création d’un asset digital pour répondre à une nouvelle exigence de service. Sur ce type de projet la MOA a une responsabilité sur l’amont, sur l’aval et sur la charnière entre les deux.

La maîtrise d’ouvrage est partie prenante de la phase amont en ce qu’elle développe des facultés de facilitation au travers de la coanimation d’ateliers et la facilitation graphique comme vu précédemment. Elle participe pleinement à l’orchestration de tests fonctionnels sur des prototypes ‘’non codés’’ qui arrivent désormais très tôt sur les projets. La MOA peut même être partie prenante de la réalisation de ces prototypes, maquettes, mockups sur ces outils de sketching.

Concernant la charnière, c’est-à-dire le passage entre la partie amont (Lean) et la partie aval (Itératif-incrémental) la responsabilité de la MOA repose sur la co-production d’un document qui a une valeur clé dans le respect de la conformité entre ce qui a été imaginé et ce qui sera réalisé. Il s’agit des spécifications de nouvelles génération (Spec NextGen). Celles-ci reposent sur l’exploitation du prototype métier testé et modifié auquel on associe des éléments de détail, écran par écran, levant la très grande majorité des ambiguïtés et favorisant de fait la bonne constitution du backlog ainsi que la qualité fonctionnelle de ce qui va être développé.

Je défends l’idée que les changements importants que représentent une nouvelle approche projets et notamment celle de la MOA, sont à considérer dans un environnement agile, c’est à dire exigeant des niveaux de réactivité fort, des besoins de validation graduelle, l’intégration de nouveaux talents, l’ouverture à de nouveaux usages. Ceci nécessite la mise en place d’un corpus documentaire et d’outils favorisant l’échange rapide d’informations, entre des corps de l’entreprise ou de l’institution qui doivent avoir une compréhension rapide et homogène des sujets.

 

La MOA innovante porte une grande part de la responsabilité du pilotage par la valeur

Vu des prismes des Directions des Systèmes d’information, les transformations par ou pour le digital introduisent un paradoxe car les exigences semblent contradictoires : d’une part ces directions rencontrent un besoin de fiabiliser, sécuriser, simplifier, rentabiliser l’IT par l’industrialisation et d’autre part reçoivent une pression impérieuse pour ‘’agiliser’’, innover, accélérer, dé-siloter et transformer. Dans ce contexte, la MOA doit suivre les besoins d’innovation en se réinventant : la MOA doit construire une approche globale du delivery des projets, mais également la mécanique de production d’assets de qualité. Changer la planification des projets et travailler en lean et/ou de manière itérative présentent de réelles vertus telles que pouvoir prendre fréquemment de petites décisions, récolter des feedbacks utilisateurs très tôt. Dans un contexte où l’obsolescence des besoins est rapide, où les applications doivent pivoter rapidement pour suivre les dynamiques d’usages et d’expériences, l’agilité est de rigueur. On voit que dans les structures rabâchant l’esprit ”Communauté Agile”, on freine la pollinisation des pratiques hors de cette communauté et donc dans l’entreprise en excluant a priori la MOA. Mais un axe innovant de la MOA réside en ce qu’elle contribue au pilotage par la valeur : chaque euro dépensé en réalisation est en forte adéquation avec les attendus utilisateurs.

 

La MOA ne doit plus penser méthode mais approche systémique

Nous avons vu plus haut que de nouvelles topologies de réseau d’information s’impose au sein et au-delà des structures. De par son positionnement dans l’entreprise, dans l’institution, le champ de responsabilité de la MOA s’étend donc jusque dans la culture de l’entreprise, son rapport à l’échec, la gouvernance, l’animation. Concernant la culture d’entreprise, on va évoquer l’assouplissement de certaines règles, l’écrasement de la pyramide managériale, l’amélioration continue. Dans un contexte d’approche Design Thinking et Design Centric, la MOA prend du poids sur la valeur métier donnée à la data qui rend possible l’expression de nouvelles expériences et nouveaux services.

Une MOA innovante doit contribuer à créer une topologie de réseau d’information propre à l’entreprise

Une autre responsabilité reposant sur la MOA est de créer des flux de circulation et d’échange d’information entre les strates tournées vers la stratégie, celles qui opèrent sur les projets et plus spécifiquement dans les Labs. Si nous illustrons ceci j’ai pu constater, notamment chez des industriels dans le cadre de programmes complexes tels que la Smart City, l’efficacité de la transformation conditionnée par des échanges vertueux entre les couches de l’entreprise, permettant par incréments successifs d’affiner la vision stratégique et sa déclinaison tactique par des remontées des démarches try&learn. Il s’agit pour la MOA, de l’orchestration globale de la transformation et notamment par le pilotage de la boucle de rétroaction jusqu’à la stratégie.

 

La MOA et l’animation : la MOA est l’animation

La visibilité d’une MOA innovante repose pour une grande part dans la capacité nouvelle à animer. Je dirai même plus, la capacité à être la glue entre les individus et les projets. Les processus projets ne doivent pas figer les pratiques et la MOA se doit de proposer des approches différenciées et contextualisées par nature de projet (Quickwin, POC, MVP…), de créer de ‘’l’entropie’’ et une réflexion collective propice à la création de nouvelles applications. Le succès dans la création de nouveaux services est étroitement lié au développement d’une réelle capacité à mettre en œuvre et animer une démarche de foisonnement, d’inspiration, de génération d’idées, d’expérimentation avant industrialisation. La MOA se doit de proposer un véhicule méthodologique élaboré ‘’à façon’’ pour un parcours dans un environnement physique et numérique qui va déplacer le groupe projet d’un espace de problèmes vers un espace de solutions pragmatiques dont l’expression sera tangible au travers des livrables visuels.

La méthodologie inspirée du design thinking et du lean start’up améliorera la capacité à prendre des décisions de qualité limitant notamment l’incertitude après le franchissement de certaines étapes. La MOA proposera une analyse créative des problématiques et des processus.

Au-delà d’assurer un climat de travail positif basé sur la coopération, le respect des idées individuelles et la bienveillance, la MOA s’engage dans l’immersion au cœur de la structure pour comprendre, apprendre, agir et réagir avec une hauteur de vue permettant l’animation et la supervision de l’ensemble des modifications, que celles-ci soient méthodologiques, structurelles ou comportementales.

Concernant les équipes de MOA engagées, le point clé est la neutralité dans l’animation. Les équipes doivent provoquer les échanges, ne rien censurer, ne pas valider ou invalider ce qui émerge. Néanmoins la MOA doit gérer l’équilibre délicat entre liberté et contrainte pour stimuler et canaliser.

Il est important d’assurer une relance quand le débat ou le projet s’essoufflent ou quand il y a un manque avéré de rupture dans les idées. Aussi les méthodes d’animation assurent un maintien de l’esprit créatif en changeant certaines règles, en introduisant de nouveaux entrants dans le cercle projet. Approche métaphorique, pour aller chercher le ressenti individuel, approche symbolique pour parler de ce que les personnes ont du mal à formuler. Il est évident que les métiers de la MOA évoluent et incidemment les profils doivent se réinventer par les formations, la culture personnelle, le rapport aux autres, les centres d’intérêt, les soft skills, le leadership, le coaching… Par l’animation, la MOA a une responsabilité sur la qualité du brainstorming qui doit au fil des ateliers se structurer par une organisation de la prise de parole, une hiérarchisation des idées. La MOA doit développer une habileté dédiée à la gestion de l’implication émotionnelle par des méthodes d’expression métaphorique là encore, l’utilisation dans certains cas de proto-langage, voire en convoquant les neurosciences.

Conclusion

La MOA a la possibilité de consolider le rapprochement entre Métiers et IT, de contribuer aux changements de culture au sein des entreprises et des institutions. La MOA peut développer une nouvelle topologie de réseau de circulation de l’information nécessaire à l’influence vertueuse des succès et des échecs projets sur la stratégie et vice versa. Si l’entreprise se libère, la MOA pourrait être le liquide amniotique dans lequel se développe le réseau de cellules à forte valeur énergétique (RH et business), en favoriser l’incubation et participer grandement aux transformations des entreprises.