On rencontre de plus en plus de personnes engagées sur des projets, devenues rétives au Design Thinking. Participant sans a priori au départ, elles s’en sont éloignées, ne percevant pas la plus value. Ce dont je me rends compte, c’est que l’approche Design Thinking est souvent présentée comme une méthode pour produire des assets digitaux, ce qui bride les espoirs qu’elle suscite, ce qui est presque contre productif concernant sa réputation et, par voie de conséquence, vis à vis de l’adhésion qu’elle devrait susciter. Dans le contexte ‘’digital’’, le Design Thinking ré-émerge dans une mouvance ‘’tout UX’’ et risque fort de se dévoyer. L’obsession de l’approche centrée utilisateur comme l’alpha et l’oméga de la génération d’idées, de l’innovation, de la visibilité, garantit à termes l’appauvrissement du ‘’design’’ et du ‘’thinking’’.

Une approche, pas une méthode

C’est l’impatience généralisée d’arriver à un résultat rapidement qui pousse la plupart des acteurs projets à transformer l’approche en une méthode, une boite à outil orientée problem solving ou design d’asset digital. On comprime le temps au maximum en sollicitant et secouant le DT lors de sprints design par exemple. Les organisations ont compris qu’il faut introduire du ‘’design’’ dans leur approche, mais tout ce qui facilite le franchissement rapide de l’étape ‘’je réfléchis/j’agis’’ est privilégié. Mais ce n’est que l’écume du Design Thinking, cela reste parfois superficiel et il ne s’agit surtout pas d’une approche design. Malheureusement les raccourcis se font, et les échecs des prototypes emportent le bébé avec l’eau du bain. Tout part à la benne dans un élan d’obscurantisme. On entend : ‘’On a essayé le Design Thinking dans une démarche fail fast orientée Lean/UX/Agile…, et ça n’a rien donné, problème de scalabilité, finalement on va faire autrement…’’.

Le Design Thinking doit montrer sa résilience et résister à une image dénaturée car il est vertueux en ce qu’il interroge l’entreprise, quelle qu’elle soit, sur son fonctionnement, son business model, la robustesse de ses idées, les faiblesses de son organisation, l’archaïsme du management, que sais-je encore…

Le Design Thinking, ou la faculté de poser des questions qui se suffisent à elles-mêmes.

Il ne donne pas de réponses toutes faites mais donne les facultés de les construire et de les rendre robustes.

Au même titre que s’agissant des Intellectuels ou de certaines formes d’Art, l’approche Design Thinking sait proposer un questionnement qui n’exige pas de réponses, tout au moins immédiates, réintroduisant ”le sens” comme épine dorsale. Il se fait fort de révéler quelque chose de plus fondamental, de plus systémique et de modéliser ce qui est de prime abord complexe, ou perçu comme tel… Et c’est là, me semble-t-il, que le Design Thinking réduit à une méthodologie de problem solving ou de design d’asset digital, se vide de ses bienfaits et peut susciter de la méfiance, voire de la défiance. En effet, l’utilisation de l’approche à des fins de confrontation au ‘’pourquoi’’, introduit rapidement de la complexité et descend la réflexion dans des strates qui peuvent être structurantes (Processus, modèle économique, organisation…). Cela peut créer un blocage si cette complexité n’est pas modélisée, si le questionnement n’est pas politiquement correct. Et l’approche DT s’arrête. On parle de blocage et celui-ci se matérialise par une pensée qui s’oriente vers la simplicité, qui peut même devenir sciemment simpliste. N’est-ce pas dû à un refus d’obstacle d’aller au bout de la démarche ? On peut entendre : ‘’OK pour votre méthode Design Thinking, mais tout cela on le savait déjà’’. Qui le savait ? Quel est le niveau d’identification des causes racines ? Allons plus en profondeur, le sujet a été partiellement problématisé, on ne s’est pas appuyé sur une réelle transversalité, aux éléments recueillis il faut apporter un niveau de corrélation plus poussé…

Des confusions naissent dans cette période de transformations induites par le digital.

Le vocabulaire se mélange, s’interprète, dénaturant certaines disciplines à fortes valeurs ajoutées telles que le Design. Il existe un digital de surface et une transformation profonde par le digital. Concernant la création d’une nouvelle expérience ou d’un asset, ceux qui l’abordent en (sur)promettant le changement grâce au design thinking, le Grand Soir, doivent se modérer : le panorama du Design Thinking ne peut se réduire au design d’assets. Cette confusion est un des facteurs de son dévoiement. En revanche, partant d’un projet de création d’asset en utilisant des préceptes Design Thinking, l’équipe peut polliniser ses pratiques à une autre échelle dans l’entreprise. En embrassant plus large cette pratique, il y a un espoir d’évolution radicale de la réflexion concernant la transformation des entreprises et incidemment de ses pratiques, de sa culture, de son rapport à la productivité et à ses collaborateurs. A l’instar de la psychanalyse, les effets bénéfiques résultent d’un procédé incrémental d’investigation et de cure. Par la réflexion, l’action et sa mesure, vision stratégique, approche tactique et delivery seront substantiellement modifiés.

En tendant bien l’oreille et en recueillant les avis de ceux qui l’utilisent, nous remarquons que nous vivons un enchainement classique de phases -1- hyper enthousiasme, -2- déception ressentie. Mais une chose est certaine, c’est que le Design Thinking non dénaturé va trouver sa place dans toutes les entreprises s’il est pratiqué dans sa pleine mesure. Une nouvelle chimie opère. Il faut lui laisser le temps de percoler, sa vitesse d’imprégnation du tissu de l’entreprise étant variable suivant des critères de leadership, de maturité, de rapport au management et de culture du changement.