Moderniser les RH grâce au design thinking dans une approche centrée sur l’engagement des collaborateurs.

Toutes les entreprises passent entre elles et leurs salariés une sorte de nouveau contrat social instaurant un remaniement des axes de souveraineté des employés. Une des illustrations forte du désir de changement est le débat autour du traitement des inégalités H/F dans les entreprises, sujet que je ne traiterai volontairement pas dans cet article, me focalisant délibérément sur les nouveaux principes du travail qui touchent les structures, quelles qu’elles soient. Bref, quand on parle de mise à jour du contrat social, on considère que le travail politique de Jean-Jacques Rousseau imprègne déjà la société et reflète un acquis robuste. A l’échelon de l’entreprise, une mise à jour de la souveraineté des salariés repose selon moi sur 6 principes forts.

6 principes qui servent la valorisation du temps individuel, repensent les tenants et aboutissants de la notion de productivitéet décrivent une démarche de changement ‘’Engagement Centric’’ de la part du management vis à vis des collaborateurs.

1/ La coopération ou la socialisation, c’est à dire un principe qui intègre l’idée fondamentale que les échanges avec les autres sont la source de résolution de problèmes à plus haut niveau de complexité et, globalement, d’une plus grande efficacité. Notre cerveau est neurosocial et l’interaction avec les autres nous éveille nous même. Si désormais quotient émotionnel, empathie et intelligence relationnelle sont célébrées comme facteurs de performance, l’entreprise doit favoriser les échanges physiques et digitaux.

2/ Le partage, c’est à dire changer totalement de paradigme, à savoir qu’une information ne représente un capital que si celle-ci est partagée pour déclencher une valeur bien supérieure à ce qu’elle représente si elle est prise séparément. La formation en tant que telle, mais également de manière moins structurée le crowdlearning permettent la transmission du savoir, qu’on soit sur une démarche volontaire d’apprentissage, ou bien simplement suivant une posture d’éveil au savoir. Coaching, mentoring, reverse mentoring, sont également les faces de la même pièce, celle de l’approche inclusive de la diversité des savoirs de l’entreprise.

3/ La créativité qui est récréative pour le cerveau. La possibilité de casser les carcans mentaux qui nous brident sitôt l’enfance terminée. Individuellement mais également collectivement retrouver le plaisir du ‘’Divergent Thinking’’ pour imaginer sans complexe des solutions, de nouvelles voies. Se révéler en manifestant librement son coté décalé, subversif, en proposant de changer les angles de vue. Pour ceux qui ont déjà eu à opérer, canaliser des séances de créativité, c’est fatiguant, passionnant mais redoutable d’efficacité.

4/ L’apaisement individuel, c’est à dire le bien-être au travail. On parle beaucoup aujourd’hui d’apports quant aux espaces de travail qui servent d’ailleurs les 3 principes précédemment cités. C’est réel, je pense en effet que le bien-être au travail est aussi lié à nos sens, à l’impact sur nos perceptions et notre physique, de notre cadre de travail et des lieux qui nous entourent. Mais, dans une approche holistique, je mets l’accent aussi sur un bien-être plus cérébral, intellectuel qui suit au gré des journées un mouvement de balancier au sein du double processus de pensée : pensée analytique et pensée intuitive. Les démarches méthodologiques telles que le design thinking apportent un bien-être intellectuel réel en ce qu’elles permettent un alignement entre les systèmes de pensée de chacun.

5/ L’utilité du travail, où le positionnement préalable du “pourquoi?” avant toute action. L’exigence du sens a de nombreuses vertus, dont celle d’impliquer fortement le management, y compris à haut niveau. Je dirai même que cette exigence repositionne complètement la légitimité de certains processus, de certaines organisations, de certaines pratiques. L’utilité du travail, c’est aussi se poser la question de la cause que l’on sert, de l’éventuelle portée humaniste d’un projet, de déclencher des challenges désormais basiques tels que faire-plus-avec-moins. Concernant les opérateurs de l’état, c’est peut-être également repositionner le caractère ‘’sacerdotal’’ de ses missions au coeur de l’engagement individuel et collectif.

6/ Le maintien de la proximité, c’est à dire conserver les moyens de la co-localisation quand les projets et les missions l’exigent, de la co-construction au travers d’échanges physiques et de partage d’espaces de réflexion. L’ubiquité introduite par le digital représente un véritable risque vis à vis de la proximité. Le contact est polymorphe, d’ailleurs la technologie va encore créer de nouvelles dérivées aux formes de contacts tels que nous les connaissons actuellement.

Les Ressources Humaines évoluent désormais vers un nouveau monde concernant les types de métiers et les interactions entre les individus.

Parmi les conséquences à l’établissement des 6 principes, je propose un renouveau dans les réflexions de la transformation des organisations. On a tous constaté que les entreprises consomment depuis des années une énergie importante et du temps (donc de l’argent) à re-définir, encore et encore l’organisation des entreprises. Ah l’organigramme ! On peut dire qu’il en a suscité des attentions, des émotions, des passions celui-là. Des heures durant, avec la promesse et l’espérance d’un renouveau total en terme d’efficacité opérationnelle, des séances de travail permettent de définir des organisations composant avec les susceptibilités des connétables, en récompensant des performances, en s’imaginant que le monde de l’entreprise suit des lois linéaires et qu’il y a des rapports homothétiques entre les départements, les pôles etc… Mais les exigences de flexibilité des organisations, l’obligation de transversalité provoquent un schisme qui ne sera pas comblé par un apport supplémentaire d’énergie dédié à la définition d’un nouvel organigramme. On entend souvent l’expression : «l’organisation sera bientôt figée». Quel contresens ! C’est au contraire dans ce qu’elle aura de plastique, de modulaire, de contextuel, qu’une organisation apportera un progrès certain dans l’efficacité. On peut, me semble-t-il, aller chercher une analogie dans la thermodynamique, avec les différents états de la matière. Si on condense un gaz en solide, si on cristallise pour aller vite, si l’organisation devient figée, on ne conservera pas le niveau d’entropie, d’agitation des idées des talents. A contrario, restant en phase gazeuse, la matière s’adapte à son contenant, peut s’étendre, se comprimer… elle peut même être soumise à un champ électromagnétique pour créer un plasma et dégager de la lumière. Dans un article précédent je prenais la métaphore du triangle du feu pour définir la responsabilité d’un nouveau management, on voit que cette analogie conserve son sens sur une organisation comparée dans ses caractéristiques et propriétés à un gaz.

Bref on l’a compris, les organisations des sociétés pensées par (pour?) le haut et figées dans des organigrammes ne sont plus adaptées à la nécessité d’inclusion de la diversité des compétences, à la transversalité des projets et programmes. La fin des silos n’aboutit pas pour autant à la désorganisation, au chaos. Elle définit de manière dynamique (terme que je privilégie à ‘’Agile’’) le management, les responsabilités opérationnelles, les expertises embarquées. Le head management devient partie prenante des projets, de l’activité à proprement parler et les règles, les indicateurs et les exigences sont contextuels et décentralisés. Ainsi, la structure centrale se vide de certaines fonctions et compétences mais se doit de susciter encore l’intérêt pour ne pas traverser une grave crise existentielle.

C’est le fin du jacobinisme qui permettait de dicter en central pour tout le monde et à tous les étages les règles à appliquer pour assurer croissance, profitabilité et attrait vis à vis du marché, vis à vis des candidats à l’embauche et vis à vis bien entendu des actionnaires.

Désormais la structure centrale devient un incubateur d’entités plus petites et plus autonomes. Sa crédibilité résidera dans la clarté de sa culture et de sa déontologie, de la vision, de la puissance de sa communication. L’approche incantatoire de la maîtrise technologique ou métier ne suffisant plus à embarquer ni les experts, ni la masse.

A courts termes, le Design Thinking appliqué au management des Ressources Humaines comme moyen de génération du changement profond des organisations représente une méthode intéressante, motorisée par l’empathie qui, me semble-t-il, est conforme à ce qu’on peut espérer en termes de ‘’main tendue’’ vis à vis des forces humaines de l’entreprise. L’approche ‘’engagement centric’’ permet d’inventer un nouvel élan dans les RH, et de changer durablement les envies, les prises de responsabilité, la culture de l’efficience. D’ailleurs, on parle communément de Ressources Humaines, comme carburant de l’entreprise. Le termes me semble très réducteur (voire péjoratif) en 2018, à la lumière des 6 axes détaillés plus haut. Il ne s’agit définitivement pas que de ‘’ressources’’, terme associé à une notion de moyen. Il s’agit en fait de bien plus, il s’agit d’Energie Humaine Augmentée. Des aptitudes, des compétences, des attitudes, des idées, des interactions, des émotions… Créons les conditions du renouveau, introduisons de nouvelles méthodes, notamment au travers d’échanges inspirants et ambitieux concernant le changement dans ‘’les RH’’