La généralisation du numérique dans les entreprises a redistribué les cartes du business. Un certain nombre d’entreprises, tous secteurs confondus, qui jusqu’à présent profitaient de leur position dominante, se sont retrouvées face à des nouveaux concurrents très agiles. Ces derniers ont su profiter des outils numériques pour offrir des services similaires à des prix compétitifs, mais aussi des services innovants et flexibles. Résultat : le réveil a été très délicat surtout pour quelques monopoles implantés depuis des décennies dans l’hexagone. En quelque sorte, le numérique a intensifié la concurrence avec l’arrivée, depuis une dizaine d’années, de ces nouveaux acteurs devenus, pour certains, très puissants.

Bien sûr, la prise de conscience est réelle et les entreprises ciblées réagissent mais elles le font d’une approche différente. Ont-elles vraiment le choix ? Non, même si le but final est d’éliminer la concurrence. Ainsi se développe la coopétition, ce néologisme né des mots compétition et coopération. Le principe de la coopétition est de coopérer avec ses concurrents. Et le dernier meilleur exemple de coopétition en date est l’accord entre les groupes Le Monde et Le Figaro qui vont vendre ensemble leurs espaces publicitaires numériques via une alliance baptisée Skyline. Leur objectif est clair : tout en étant concurrents, cette alliance va leur permettre d’être plus compétitifs dans la vente d’espaces publicitaires pour contrer l’hégémonie des géants du web comme Google ou Facebook. Un autre exemple : celui des grands du retail français comme Auchan et Système U qui, à défaut d’une possible fusion entre les deux groupes, ont récemment créé une centrale d’achat commune permettant de renforcer leur compétitivité.

Du tous contre un au tous pour un

En soi, cette stratégie n’est pas nouvelle, elle existe dans tous les secteurs. Celui de l’automobile par exemple où de nombreux constructeurs partagent des plateformes à l’image de la Twingo III de Renault et de la Smart Fortwo et Forfour du groupe Daimler. C’est aussi le cas dans le secteur électronique et numérique où Sony et Samsung ont créé en 2003 la coentreprise S-LCD même si Samsung a depuis racheté les parts de Sony. Cette coopétition permet à des concurrents d’unir leurs forces pour augmenter leur valeur ajoutée tout en diminuant leurs coûts de production.

Dans certains cas, cette coopétition va très loin et implique un véritable écosystème d’acteurs, c’est surtout vrai dans le secteur des nouvelles technologies, notamment autour des ERP et des plateformes de communications unifiées. Paradoxalement, ces outils dits centraux et vitaux pour les entreprises sont concurrentiels par rapport aux éditeurs qui les développent mais, en pratique, il existe une forte coopération entre tous ces acteurs. Et pour cause, ces plateformes doivent impérativement communiquer avec tous les services, les équipements et les applications de l’entreprise. Cette interactivité ou cette interopérabilité ne peut se faire que, si et seulement si, ces plateformes restent ouvertes et agiles via des connecteurs dédiés, des normes, des standards ou des jeux d’API.
Ce mode relationnel implique aussi en interne une révolution des méthodes avec des équipes multifonctionnelles axées sur les clients et sur les concurrents. Finalement, le plus gros défi pour les entreprises reste sûrement de casser tous leurs vieux silos et leurs acquis qui ont longtemps fait leurs beaux jours.