Il en va de la coopétition comme de tous les concepts économiques, on aimerait être convaincu par des cas vécus en entreprise. Plusieurs économistes ont publié et professé de belles théories sur le sujet, mais quand est-il dans la réalité ? Première conclusion, le sujet n’est pas neuf, deuxième conclusion, il concerne des secteurs importants comme l’automobile, la grande distribution, ou l’informatique. Et l’arrivée des technologies et de l’économie numérique rebat les cartes.
Les groupes français Peugeot et Renault se sont par exemple associés pendant quarante ans pour fabriquer des moteurs, dans une joint-venture la Française de mécanique, et ensuite des boîtes de vitesse automatique, dans une autre société, détenue majoritairement par Renault : la Société de transmissions automatique. Quarante ans plus tard, Peugeot récupère la totalité du capital de la première société, Renault la totalité de la deuxième.

Coopérer mais en changeant d’alliés

Au début, les deux sociétés se sont alliées pour ne pas se disperser, à la fin de l’aventure, elles constatent que la concurrence leur impose de se séparer. On peut coopérer avec un concurrent qui n’est pas frontal, mais plus dans ce cadre hexagonal entre grands constructeurs nationaux aux gammes proches. Voilà pour les raisons objectives, un autre facteur a fini de clore le chapitre : le n°2 de Renault, Carlos Tavares, est parti chez Peugeot pour en devenir le n°1 !
Au plan européen, où Peugeot coopérait avec BMW pour des moteurs trois cylindres, une nouvelle coopération voit le jour, entre le français et l’américain General Motors. Fini l’accord Peugeot / BMW. Renault, de son côté, renforce ses coopérations à l’intérieur de son alliance mondiale nouée avec Nissan, Mitsubishi et Dacia. De quoi harmoniser les plateformes de production, donc diminuer les coûts, mais à l’intérieur d’un même groupe, sans grande concurrence géographique. Le must. Renault collabore aussi depuis six ans avec Daimler pour partager des coûts de développement et de production. Nissan et Daimler ont ouvert une usine commune au Mexique. Et mettent sur pied un projet d’approvisionnement commun. Coopérer entre concurrents, faire de la coopétition, est une habitude.

Coopérer en dehors du secteur

On ne compte pas non plus les alliances dans ce secteur pour l’automobile connectée. PSA a signé avec Ericsson et Orange. Volvo s’équipe de Skype, de Microsoft. Toyota mène un consortium de constructeurs, SmartDevcice Link Connect qui veut contrer les appétits de Google et Apple sur ce marché du futur. Nissan s’allie avec le groupement 100 RC, les cent villes dans le monde qui se préparent à la voiture connectée. Qu’il s’agisse des voitures actuelles ou futures, le secteur automobile a une longue pratique de la coopétition, sauf qu’aujourd’hui, la question n’est plus de s’allier seulement à des concurrentes, mais à d’autres acteurs, les GAFAM, ou aux villes connectées.
L’informatique est le meilleur exemple de coopération poussée, quand Intel fait une annonce, une partie de l’industrie va expliquer comment elle en tient compte. Chaque groupe mondial ou presque a ses propres alliances, deux en fait, l’une technologique l’autre pour la commercialisation et la distribution. C’est bien la capacité d’une entreprise à s’allier et à montrer ses alliances qui fait la différence pour le client. Une entreprise nouvelle comme DXC en fait même un axe de développement et d’identification. L’industrie progresse aussi par une multitude de Forums et d’alliances où se nouent les standards du marché, une longue habitude qui va servir dans la transformation digitale, encore plus propice aux coopérations, même entre concurrents.