Winston Churchill dijo una vez: «Un líder nunca debe desaprovechar una buena crisis». En la actualidad, los líderes siguen ese consejo, con el objetivo de impulsar a sus organizaciones, ante el incierto futuro que nos espera.

De la investigación que realicé con altos directivos de más de veinte organizaciones globales este mismo año, destacan tres estrategias que abarcan tanto la esfera personal como la profesional. Al combinarlas, crean un marco conceptual, para que líderes e innovadores aborden la conjunción de pérdidas y oportunidades de esta época sin precedentes.

Un marco conceptual construido sobre tres pilares:

  1. Adoptar la mentalidad «y». Los líderes parecen mostrar una habilidad excepcional para gestionar las situaciones simultáneamente desde dos perspectivas. Esto es lo que llamo la mentalidad «y», en contraposición a la mentalidad «o», donde solo se puede hacer una cosa en cada momento. Una directora de información (CIO) con la que charlé manifestó que, después de dar una vuelta a su modelo basado en la financiación como gran prioridad, había optado por recortar costes e invertir al mismo tiempo.

Muchos directores han desplegado programas de respuesta a la crisis, divididos en múltiples fases, como método para que tanto ellos como sus equipos puedan manejar  múltiples prioridades, al mismo tiempo. En general, estos programas tienen tres fases que se solapan —respuesta rápida, vuelta tras el confinamiento y preparación de cara al futuro— pero otros tienen hasta cinco, incluidas las fases de «mejora» y «anticipación». Un informe de McKinsey  señala que los CIO tienen siete prioridades de respuesta a COVID-19.

Cada momento presenta sus propias prioridades. La fase de reacción inmediata se centra en el bienestar de la plantilla y la continuidad del negocio. En un plazo de tan solo ocho días, un CIO logró habilitar a más 350.000 empleados, para que trabajasen desde casa. En el futuro (más pronto que tarde, esperemos), seremos testigos de cómo las empresas inician transiciones para tomar medidas de calado, como cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, los directivos de compañías aéreas están tratando de acercarse a sectores de turismo adyacentes, como el negocio de los ferrocarriles.

  1. Percibir el tiempo como una dimensión maleable. Uno de los directivos que participaron en mi investigación me habló de experimentar una sensación similar a los relojes blandos que se derretían, en una obra del pintor surrealista Salvador Dalí. Para Ian Bremmer, presidente y fundador de Eurasia Group, es como si estuviésemos viviendo en los siglos XIX y XXI al mismo tiempo. Debido al teletrabajo y las rutinas del confinamiento, el tiempo se ha desacelerado.

Para otros, se ha acelerado. Por ejemplo, el gobierno de Flandes, en menos de dos semanas, desplegó una nueva aplicación web diseñada para automatizar la tramitación de solicitudes de emprendedores flamencos, para que pudiesen de esta forma recibir la ayuda financiera que asegurase la supervivencia de sus empresas, durante este tiempo. Las asambleas legislativas, vistas en general como demasiado atadas a tradiciones, han incorporado el voto electrónico. En solo cuatro semanas, el Parlamento de Reino Unido instaló y probó un sistema para emitir votos telemáticamente.

  1. Empatizar con las personas, los clientes y los profesionales por igual. Los líderes han llegado a la lógica conclusión de que en esta recesión habrá ganadores y perdedores muy claros. Un reciente informe enumera quince sectores en cada bando: los restaurantes serán, por ejemplo, los perdedores a corto plazo y los minoristas en línea los ganadores a corto y largo plazo.

Los líderes están cercanos a los clientes de estos sectores y adoptan la actitud apropiada, para articular el mejor discurso e identificar las medidas que se deberían tomar. Un entrevistado me comentó: «actualmente, es muy fácil que desafines, pero yo empiezo por escuchar con atención a los demás».

El diálogo es la herramienta que utilizan los directivos para reducir la incertidumbre y generar confianza, ya sea con clientes, socios o empleados que necesiten apoyo, porque se sienten desanimados, o porque los directivos no pueden gestionar la demanda acumulada (como los equipos de protección personal o las mascarillas), o por cualquier otro motivo.

En noviembre de 1942, con casi tres años por delante de combate global, Churchill declaró: «Esto no es el fin, ni siquiera el comienzo del final. Es, tal vez,  el final del principio». La expresión clave aquí es «tal vez», ya que en realidad no sabemos en qué punto del proceso de recuperación nos encontramos. En cualquier caso, serán los líderes que reconozcan y puedan lidiar con la actual incertidumbre los que estarán mejor situados para prosperar en el futuro.