Una ventaja para afrontar la pandemia de coronavirus (COVID-19) que vivimos es que disponemos de la tecnología de colaboración necesaria para trabajar desde casa. Justo cuando se nos pide a todos que nos quedemos en casa, para aplanar la curva de propagación del virus, afortunadamente la mayoría podemos hacerlo. La tecnología que lo hace posible no es nueva ni desconocida. Desde el software a los servicios de colaboración, como Microsoft Teams, Zoom Rooms, Basecamp, Asana, Slack o Google Meet, nos resultan familiares, confiamos en ellos y nos sirven para trabajar en remoto.

Dicho esto, provocar una transición hacia esta nueva forma de trabajo a distancia no es tan fácil como darle a un interruptor. Conlleva grandes desafíos y puede acarrear graves consecuencias, si no se maneja bien. De hecho, puede provocar una caída de la productividad, interrumpir proyectos o alargarlos en el tiempo, entre otros problemas.

Pero no tiene por qué ser así. Nuestra experiencia nos indica que las organizaciones pueden aprovechar las ventajas de esta nueva reconfiguración del espacio de trabajo colaborativo, si sigue cuatro principios básicos:

Fomentar la camaradería: es posible encontrar formas de replicar lo que llamamos “conversaciones de café”; esas microinteracciones informales que solemos mantener alrededor de la máquina de café. En esos “tiempos muertos” se forja la confianza mutua entre compañeros, a pequeños sorbos. Luego pueden trasladar esa camaradería al trabajo, cuando surjan problemas que requieran de esa colaboración franca y cercana.

Una técnica que ayuda a fomentar esa confianza, según nuestras experiencias, es reservarse cierto tiempo, antes o después de una reunión, para entablar charlas informales.  Otra buena idea consiste en organizar “tiempos de café virtuales” durante la semana. Se traga de momentos en los que los diferentes miembros del equipo mantienen conversaciones informales, ya sea en grupo o individualmente. Otra técnica más es introducir juegos, cuestionarios, premios de equipo, etc., todo lo que sirva para ayudar a construir espíritu de equipo.

Apoyar al miembro más débil, por defecto: esta estrategia, a menudo recomendada por los defensores de fomentar la inclusión, también se conoce como efecto de aplanar la curva. Básicamente, significa potenciar el rol del miembro más vulnerable del equipo para beneficiar al resto. Esto probablemente suponga tener que introducir nuevas prácticas grupales. Por ejemplo, si cualquier individuo pide ayuda, todos los demás deben acercarse a él. De esta forma, nadie se beneficiará de la proximidad física, para ver antes la pantalla o ser el primero en hablar. Esta es una forma potente de mitigar algunas desigualdades de comunicación en el equipo.

Generar confianza: los equipos deben poder confiar en los trabajadores remotos. Muchos trabajadores están más acostumbrados a la gestión presencial que a la basada en el rendimiento. Piensan que, como el jefe puede verlos, él sabe perfectamente que están trabajando. Pero, si el jefe no puede verte, ¿cómo le demuestras tu valor?

Una solución habitual, pero errónea, consiste en enviar docenas de correos electrónicos de respuesta a todos, creyendo que así se demuestra la productividad. Otro es responder a cada mensaje del sistema de chat de la compañía. Ambos son ejemplos de lo que llamamos “presentismo”, la idea incorrecta de que la apariencia de trabajar es más importante que los resultados reales de cada miembro del equipo.

Solución: encontrar el punto medio. Los jefes deben confiar en que todos los miembros de su equipo están haciendo lo que deben, incluso si no pueden controlarlos a diario. También aquí resulta muy valiosa la confianza creada en las “charlas de café” antes mencionadas. Pero los trabajadores también deben hacer un esfuerzo especial. Tienen que trabajar más en voz alta: los jefes no saben leer la mente, por lo que todos los miembros del equipo deben compartir sus problemas, dificultades y retos, actualizar sus proyectos y comunicarlos. En este punto, encontrar una cadencia adecuada es importante; tan malos resultan los colegas que abruman al resto con demasiadas noticias como los que no cuentan apenas nada.

Promueva un engranaje de calidad: en uno de nuestros casos de estudio, un equipo de personas repartido en oficinas distantes que trabajaban en remoto en varios países (e idiomas distintos) solían encontrar dificultades para comunicarse eficazmente, porque la calidad de sonido de sus equipos era deficiente. Sorprendentemente, uno de los grupos no se quejó en su nombre, sino en el de sus colegas distantes, que lo sufrían en realidad. Al demostrar que querían mejorar la comunicación y la participación de todos, pudieron persuadir a los jefes de invertir en auriculares y micrófonos de mayor calidad para las salas de reuniones. De esta forma, el equipo que sí trabajaba con calidad no sólo mejoró la colaboración con los colegas que trabajaban en remoto, sino que aumentó la confianza entre todos.

Las próximas semanas y meses supondrán, sin duda, un gran desafío para todos. Pero, las organizaciones pueden ayudar a reducir la propagación del Coronavirus, haciendo que más miembros de sus equipos trabajen desde casa, con la tecnología de colaboración. Y siguiendo estos consejos, los equipos remotos pueden lograr que esta circunstancia se convierta en todo un éxito colectivo.