La transformación digital no implica solamente cambios tecnológicos, sino -sobre todo- de modelo de negocio, de cultura, organización y operación. Estas modificaciones exigen el soporte de la tecnología, que debe estar alineada con las nuevas necesidades de transformación y con un modelo digital, en el caso de aquellas empresas que aún cuenten con TI tradicionales.

A menudo, los proveedores de servicios de TI abordan las transformaciones, en base a un RFP  (solicitud de propuesta, por su sigla en inglés) o intentando modernizar los servicios actuales de forma táctica o reactiva. Esto incluye transformar la infraestructura, los modelos de soporte, de gestión, de gobierno, los aplicativos… Pero, en general, se realiza sin un plan estratégico de fondo, sin una perspectiva completa del problema a resolver, de los desafíos de negocio a enfrentar, y sin un enfoque programático.

La transformación y su mapa de ruta

Cuando una empresa necesita transformar su servicio de TI, el proveedor de servicios (ya sea interno o externo) debe abordar el cambio siguiendo una guía macro que contenga necesariamente los siguientes elementos:

  • Entendimiento del problema: se debe conocer bien a la compañía, su negocio e industria, su equipo y organización actual, su cultura y competidores. Se tienen que comprender los problemas del soporte de TI y la plataforma tecnológica actual, para poder armar una lista de temas a resolver. Hay que identificar los desafíos de negocio que enfrentará la compañía, durante los próximos años de transformación digital, y los requerimientos contractuales que el servicio futuro debe tener. Luego, se clasifican estos problemas en grupos, que simplifiquen su manejo con las personas clave de la empresa. El resultado es un mapa de problemas y desafíos, que el nuevo servicio debe resolver y que servirá de “checklist” para asegurar el alineamiento de la solución propuesta.
  • Punto de vista futuro: se debe crear una arquitectura y diseñar la visión futura de la tecnología de la empresa. Para ello, se definen los principios de la solución y se establece un enfoque incremental a partir de un MVP (producto mínimo viable, por sus siglas en inglés) que permita establecer arquitecturas incrementales, alineadas a la visión futura, y que resuelvan los problemas definidos, de forma que se minimice el riesgo y pueda definirse una hoja de ruta. Este punto de vista futuro establece el rumbo y horizonte de la transformación, y facilita la comunicación de la estrategia al resto de los interesados.
  • Innovación en la práctica: la innovación es un componente clave de la transformación, y no debe ser sólo discursiva, sino práctica. Aquí nos referimos a poner en marcha un programa de innovación que identifique desafíos, cree prototipos, pruebas de concepto y MVPs, durante el proceso de transformación, a partir de equipos Scrum que apliquen metodologías ágiles y un enfoque Design Thinking. Este equipo de innovación podrá también desarrollar modelos analíticos, que permitan predecir incidentes, y ejecutar automatizaciones, que mitiguen problemas de TI. La idea es permear la organización actual, incorporar una cultura de exploración y experimentación, e ir perdiendo el miedo a las fallas, aprendiendo de ellas.
  • Operaciones automáticas – el camino hacia NoOps: moverse del modelo tradicional al digital exige sustituir el centro de cómputo con infraestructura tradicional, por una operativa basada en multi-nube híbrida y plataformas digitales. Para esto, se necesita establecer una plataforma de gestión con automatización, orquestación, y que utilice inteligencia artificial y modelos analíticos, para minimizar la necesidad de intervención manual, llevando el servicio hacia un modelo NoOps (acrónimo que representa un soporte de TI automático, con escasa o nula intervención manual).

Además, debe ofrecer un portal de autoservicio de TI y APIs para integrar estos servicios con equipos de DevSecOps. Aquellas operaciones que aún requieran intervención humana, deben estar soportadas por equipos multidisciplinares y ágiles, evitando una organización basada en silos y desacoplada, y siempre con la mentalidad de automatizar las tareas manuales de manera continua.

También, se deben analizar las aplicaciones que se ejecutan en la infraestructura tradicional y generar un plan de migración hacia la multi-nube híbrida, considerando plataformas de contenedores que optimicen el uso de recursos y que aporten agilidad a los equipos DevSecOps, con integración continua e Infraestructura como Código. Esta migración permitirá reducir la infraestructura tradicional, e incluso consolidar o cerrar centros de cómputo, dejando sólo aquellos aplicativos que requieran estar on premise en el modelo tradicional.

  • Capacidades y socios: en toda transformación se requiere de socios estratégicos, y es fundamental establecer un ecosistema externo y capacidades internas que permitan alimentar y sostener el proceso de cambio. La organización debe identificar las capacidades requeridas, y generar la sinergia adecuada entre socios y capital humano propio, creando oportunidades de desarrollo profesional y apalancando las inversiones de los socios en la transformación. Se pueden considerar también emprendedores o start ups, para cubrir nichos específicos de la industria, así como compañías tecnológicas de escala que introduzcan el soporte empresarial adecuado. Es importante vincular estos esfuerzos con el programa de Innovación ya descrito.
  • Cultura, re-entrenamiento de personas y gestión del cambio: impactadas por cada uno de los elementos anteriores, las personas que forman parte de la compañía son el capital humano fundamental para lograr el éxito. De nada sirve contar con una nueva plataforma tecnológica digital, si no cambiamos la organización, habilidades y cultura de las personas que van a aprovechar esa nueva tecnología. Se debe introducir un programa de gestión del cambio que identifique las brechas a cubrir, en cuanto a habilidades y procesos, y que genere un plan de entrenamiento y comunicación para empleados y socios. Es preciso además  nombrar a  “embajadores del cambio” que naveguen por toda la organización y faciliten su adopción entre todos los empleados. El cambio cultural tiene que fomentar el trabajo en equipo, la pérdida del miedo a fallar, la experimentación, colaboración y co-innovación junto a los socios, todos ellos aspectos clave del éxito de la transformación digital.

Embarcarse en un programa de transformación del servicio de TI es un proceso complejo. Aplicar una estrategia que comprenda todos estos elementos ayudará a lograr los objetivos esperados. Este enfoque debe incluir una definición muy clara del objetivo, implementaciones incrementales, trabajo en equipo con los socios tecnológicos, reducción de la complejidad, mediante automatización y  modelos analíticos, reentrenamiento del personal, y una gestión del cambio para que el capital humano de la organización pueda aprovechar las ventajas de la nueva tecnología, y que la transformación digital del modelo de negocio pueda materializarse con éxito.