Las compañías necesitan innovar y adoptar nuevos modelos de negocio, basados en las tecnologías, para seguir siendo competitivas y relevantes. Para ello, es preciso explorar nuevas plataformas tecnológicas, que tras su prueba inicial, deben centrarse en el core del negocio, y de este modo obtener los resultados esperados. La introducción de nuevas tecnologías requiere un proceso lo suficientemente firme como para ordenar y generar resultados concretos, y lo suficientemente flexible como para potenciar la innovación y no asfixiar la creatividad.

Muchas empresas logran desarrollar la primera etapa de exploración y pruebas, pero se enfrentan al complejo reto de saltar desde el prototipo a la solución productiva. La mayoría de estos esfuerzos quedan entrampados en este punto y no logran monetizar las inversiones en dinero y esfuerzo que implica la exploración en innovación. Este escollo redunda en la pérdida de confianza en el área de innovación, que deriva a su vez en la reducción de la prioridad, o incluso la cancelación, del programa.

El abecé de la innovación

Para que la innovación tenga un impacto tangible en el negocio, llegando a escala empresarial y adaptando la organización, se recomienda establecer un proceso que contenga las siguientes etapas:

Planificación:

Esta actividad se realiza en íntima colaboración con las áreas de negocio y TI. Se recomienda iniciar con una sesión de Envision, donde se plantea una pregunta foco y, a través de un proceso de Design Thinking, se recorre un camino de transformación, hacia un destino estratégico que responde a la pregunta foco. En esta sesión, se involucra a los ejecutivos de negocio de la compañía y se consensua  la estrategia general para abordar la transformación.

Con esta estrategia definida y acordada, se desarrolla un mapa de valor de negocio, el cual permite visualizar los objetivos, los indicadores clave, las iniciativas, la organización y los procesos, así como las oportunidades tecnológicas. Este mapa servirá como guía en el proceso de innovación, ya que permitirá saber el impacto que nuestras iniciativas generan en el negocio, de manera clara, siendo un elemento clave de comunicación entre TI y negocio.

Finalmente, la planificación culmina con la generación de un mapa de transformación, en el que se tengan en cuenta la tecnología digital, los procesos operativos, la experiencia de usuario y los modelos de negocio, además de dividirlo en corto, medio y largo plazo, para generar una matriz que nos permita colocar y priorizar los temas Algunos ejemplos de elementos de un  mapa de transformación pueden ser Cloud, IoT, Microservicios, Analytics, RPA, Automation, Movilidad, Agentes Virtuales, Economía de Suscripción, APIs, Freemium, etc.

El resultado de esta actividad es un mapa con temas de exploración de la innovación, priorizados y con un claro impacto en el negocio. Estos temas serán pieza clave de la siguiente etapa de Innovación.

Innovación:

Esta etapa se sustenta principalmente en un proceso de Design Thinking, el cual es alimentado por los temas priorizados en el mapa de transformación. Este proceso suele ser ejecutado por un equipo de innovación digital. Se inicia con la fase de empatía, que explora el tema con el usuario clave, para entender sus tareas, problemas y oportunidades, y se define un conjunto de desafíos a resolver. A partir de la clara definición del problema, se realizan sesiones de ideación, explorando hipótesis de solución al mismo. Este conjunto de hipótesis alimenta la siguiente fase de validación o prueba.

Para validar o descartar las hipótesis, se realizan experimentos, encuestas, entrevistas o maquetas. Cualquier técnica que permita ratificar o eliminar una hipótesis es válida en este punto del proceso. El objetivo es contar con una idea o hipótesis lo suficientemente madura como para invertir en una prueba de concepto o prototipo ejecutable, que pueda ser probado por un usuario. Descartar hipótesis en este punto es rápido y económico, evitando inversiones en desarrollos que requerirían mayores costes.

Para culminar esta etapa, se selecciona la hipótesis mejor rankeada, luego de la experimentación, para desarrollar una prueba de concepto, la cual generalmente se desarrolla con un equipo Scrum, utilizando metodología Agile. El Product Owner es en este caso el usuario clave que es impactado por el tema explorado, y se le solicita que realice pruebas sobre el prototipo y provea feedback. En este punto, se decide si el prototipo desarrollado cumple con el objetivo de solucionar el problema planteado. Si es aceptable, se crea una iniciativa y se pasa a la siguiente etapa. En caso contrario, se aprovechan las lecciones aprendidas y se vuelven a explorar otras hipótesis de solución.

Adopción

A estas alturas, ya se cuenta con un prototipo validado por un usuario, y que resuelve una problemática que está directamente conectada con un objetivo de negocio prioritario para la compañía. Además, se definió una iniciativa que requiere su desarrollo. Comienza entonces el proceso de transformar este prototipo, en un producto que pueda utilizarse para generar valor de negocio, además de generar las bases para la expansión del mismo al resto de la organización.

La adopción comienza con la creación de un MVP (siglas en ingles de Producto Mínimo Viable). Esto es un producto que puede desplegarse productivo en un piloto, para que pueda comenzar a dar valor de negocio. No necesita contar con el 100% de la funcionalidad, pero debe contar con el 100% de lo esencial, para poder usarse en un proceso real. El MVP lo implementa en general un equipo Scrum, utilizando Agile. La funcionalidad del MVP se define principalmente en base al feedback recibido del prototipo, en la etapa de innovación, creando épicas e historias. Una vez que el MVP se pone en producción, se debe definir un equipo de soporte que asegure su funcionamiento, hasta que se concluya la etapa de adopción.

En paralelo al desarrollo del MVP, se debe establecer el modelo de soporte del producto, durante el uso a escala del mismo; incluyendo SLA, tiempos de respuesta, soporte a mejoras y cambios, equipo organizacional responsable, etc. Si el producto va a soportar un proceso clave de negocio, y será un diferencial con respecto a la competencia, debe ser resiliente, escalable y seguro. En caso de que el producto sea soportado por un tercero, debe considerarse en este punto la definición del contrato de trabajo, en base a los requerimientos de soporte definidos.

Otro punto clave es el entrenamiento y la gestión del cambio de las personas. Si se adopta una nueva tecnología, a través de este proceso de innovación, la empresa debe contar con habilidades y conocimientos de la misma, para poder seguir desarrollando sobre esta tecnología, con nuevos proyectos. Se debe también entrenar a los usuarios, en el nuevo modelo de trabajo, la nueva interfaz de usuario, el nuevo proceso, etc. Y, por último, se debe comunicar claramente a las áreas de negocio el nuevo producto disponible y los resultados concretos que el mismo logra.

Con estos puntos cubiertos, la etapa de adopción culmina y nos permite entrar en la última fase, la expansión.

Expansión

En esta última etapa, el MVP pasa al modelo de soporte de operación a escala definido, y comienzan a incluirse mejoras funcionales, con los equipos ya entrenados. El producto  expande su uso al resto de la organización y forma parte crítica del diferencial competitivo de la empresa.

Es también importante tomar mediciones, para asegurar que se alcanzan los indicadores claves definidos, y se deben comunicar los resultados al resto de la organización.

En este punto, la empresa está lista para seguir creando soluciones, con la nueva tecnología adoptada, a través de proyectos, los cuales son ejecutados por equipos que forman parte de una nueva capacidad de la compañía. El efecto multiplicador de la tecnología adoptada permite replicar los beneficios en otras áreas de negocio, generando una sinergia y mejorando el retorno de la inversión. Esto potencia el programa de innovación, generando un círculo virtuoso.

La innovación aplicada de forma pragmática permite adoptar tecnologías y nuevos modelos, de manera que generen un impacto real en el negocio. Pero, eso sí,  no debe ser desplegada por un equipo aislado y desintegrado del resto de la organización, sino que debe estar embebida en un proceso formal y natural dentro de la compañía, para conectarla con la estrategia de negocio y con la ejecución a escala, lo que simplifica el proceso de adopción y permite saltar el abismo entre el prototipo y el producto a escala. Por todo ello, se estructura el proceso de innovación en estas cuatro etapas, logrando que las empresas puedan monetizar y obtener beneficios de la innovación, en la era digital.