In den späten 1950er Jahren beschäftigte Harley Earl, Leiter der Stylingabteilung bei General Motors, zehn Designerinnen, um Fahrzeuge zu entwerfen, die weibliche Konsumenten ansprechen sollten. Die Gruppe, die schnell unter dem Namen „Damsels of Design“ bekannt wurde, hatte für die Firma einen realen Nutzen, indem sie das erschloss, was damals als Segment berechnet wurde – US-Frauen mit einem verfügbaren Einkommen von 42 Milliarden Dollar. Eine der neuen Angestellten, Suzanne Vanderbilt, arbeitete sich auf der Karriereleiter des Unternehmens nach oben und wurde Chefdesignerin des Chevrolet Interior Studio.

Etwa fünf Jahre später, 1962, gründete Stephanie Shirley eine Softwarefirma in England. Obwohl sie es Freelance Programmers nannte und ihren Vornamen in „Steve“ änderte, erhielt das Unternehmen den Spitznamen „Pregnant Programmers“. Stephanie beschäftigte hauptsächlich Frauen, die kurz vor der Geburt standen oder kleine Kinder zu betreuen hatten. Nach 13 Jahren hatte das Unternehmen 300 Mitarbeiter, 99 Prozent davon Frauen. Es ging dann an die Börse und wurde später von der heutigen Sopra Steria aus Frankreich übernommen.

Innovation und Kreativität, wie Frank Cutitta in seinen Beiträgen auf THRIVE zu Recht hervorhebt, haben in der Regel mit Normen und Konventionen nichts am Hut. Die Erfolgsgeschichten der „Damsels of Design“ und der „Pregnant Programmers“ sind, offen gesagt, viel zu selten. Sie sind zufällig die Ausnahmen – Frauen, die in notorisch männlich dominierten Branchen erfolgreich sind –, die die Regel bestätigen: Die Skalierung von Innovation über ein kleines Kernteam hinaus gelingt den meisten Unternehmen noch immer nicht.

Warum? Um eine medizinische Metapher zu verwenden: Das Immunsystem des Altbetriebs reagiert sehr schnell und lehnt das innovative Implantat ab. Oder, um es mit anderen Worten zu umschreiben, die Kultur isst Innovation zum Frühstück.

Also, was kann dagegen unternommen werden? Hier sind vier Ansätze:

  • Einige große Organisationen wie British Telecom und Unilever richteten interne Inkubatoren ein. Dies sind im Wesentlichen sichere Räume, in denen neue Geschäftsideen erprobt, entwickelt und für den Übergang in das „Mutterschiff“ vorbereitet werden können. Für diese Inkubatoren gelten andere Regeln, beispielsweise in Bezug auf akzeptable Amortisationszeiten für Investitionen, Vergütung und Rentabilität.
  • Andere Organisationen wie beispielsweise Amdocs, ein Softwareunternehmen für Kundenerfahrungen auf dem Telekommunikationsmarkt, nutzen Fusionen und Übernahmen (M&A), um ihre eigenen Innovationsmotoren zu erweitern. In Anbetracht der Hürden, die sich aus den unvermeidlichen kulturellen Unterschieden zwischen den übernehmenden und den übernommenen Parteien ergeben, neigt Amdocs dazu, kleine, schnell wachsende Unternehmen zu kaufen. Diese machen in der Regel nicht mehr als ein paar Prozent des Umsatzes von Amdocs aus, was es einfacher macht, neue Innovationen in das reguläre Geschäft zu integrieren.
  • 3M kam zu einer anderen Schlussfolgerung als der kulturelle Antagonismus, der sich Vermächtnis und Innovation entgegenstellt. Bereits 1948 gab sie den Mitarbeitern 15 Prozent ihrer bezahlten Zeit, um sich über mögliche Innovationen Gedanken zu machen. Die Idee, die Mitarbeiter für die Suche nach neuen Produkten zu mobilisieren, liegt einem großen Teil der mehr als 22.000 Patente zugrunde, die 3M besitzt. Dieser Ansatz wurde dann von anderen übernommen, darunter HP und Google.
  • DXC Technology ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das einen vierten Ansatz verfolgt. Um Innovation in die Unternehmens-DNA zu injizieren und sie zu skalieren, arbeitet und ko-kreiert DXC mit Kunden gemeinsam. Globale Forschungsarbeiten haben die Beweggründe von Business-to-Business-Entscheidungsträgern für die Zusammenarbeit mit ihren Technologielieferanten ermittelt. Interessanterweise war der Wunsch einen Beitrag zur Angebots-Roadmap zu leisten mit 35 Prozent bei japanischen Führungskräften am höchsten – doppelt so hoch wie in Europa.

Es ist natürlich möglich, diese vier Ansätze zu mischen und zu kombinieren, um eine ausgewogene Lösung für Ihr Unternehmen zu finden. Das ist in der Tat wünschenswert: Viele der oben genannten Unternehmen tun genau das. Es lohnt sich auch daran zu denken, dass Budgets endlich sind. Aus dem Streben nach Innovation müssen schließlich messbare Ergebnisse in großem Maßstab geliefert werden.