Im ersten Artikel dieser Serie wurde die Schwierigkeit der Bepreisung von offenen, agilen Arbeitsmethoden behandelt. In diesem Teil erfahren Sie mehr über konkrete Möglichkeiten den Gesamtaufwand zu ermitteln sowie Einzelheiten über die Vertragsgestaltung.

Eine Ermittlung des Gesamtaufwandes ist immer Voraussetzung eines klassischen Festpreisprojektes. Wie lässt sich jedoch in einem agilen Projekt ein Gesamtaufwand über diverse Sprints abschätzen, ohne die sonst übliche Feinspezifikation vorzuschalten und gleichzeitig die Flexibilität zu erlauben, Funktionalitäten, die bei Vertragsabschluss noch gar nicht bekannt sind, später noch zu integrieren?

Anforderungen an agile Projekte werden zunächst auf sehr hohem Abstraktionsniveau in sogenannten Epics beschrieben. Diese werden im Folgenden weiter unterteilt in Features beziehungsweise User Stories, das heißt in Anforderungen aus Sicht des Endbenutzers, ohne Beschreibung einer technischen Umsetzung. Diese User Stories werden in Backlogs gesammelt und vom Product Owner priorisiert.

Der Umsetzungsaufwand einzelner User Stories lässt sich beispielsweise mit sogenannten Story Points ermitteln, einer Schätzung des Aufwands einer User Story in Relation zu anderen. Benutzt werden dabei Zahlenfolgen wie die Fibonacci-Skala, bei denen der Abstand zwischen den Zahlen zunehmend größer wird, was der wachsenden Unsicherheit beim Schätzen großer Items Rechnung trägt.

Eine weitere Größe – die für neue Teams bei Projektbeginn noch geschätzt werden muss – ist die Umsetzungskapazität der Teams: d. h. die Zahl der pro Sprint umsetzbaren Story Points. Mit dieser Größe lässt sich über die Summe aller Story Points auch der Gesamtaufwand eines Projektes ermitteln und gegebenenfalls sogar ein Festpreis vereinbaren. Dazu im folgenden Abschnitt mehr.

Die Planung einzelner Sprints erfolgt ebenfalls mit diesen Größen: Der Product Owner entnimmt die höchstpriorisierten Backlog Items bis die Umsetzungskapazität an Story Points für diesen Sprint erreicht ist. Mit der Auswahl nach Priorität wird sicherstellt, dass die wichtigsten Features zu Anfang eines Projektes umgesetzt werden. Was verbleibt, hat eine immer kleiner werdende Priorität beziehungsweise einen geringeren ROI.

 

„Agiler Festpreis” – “Money for Nothing, and Your Change for Free” (Jeff Sutherland)

Stellt sich im Projektverlauf heraus, dass die Umsetzung der im Backlog verbliebenen User Stories keinen nennenswerten Mehrnutzen mehr bringt, sollte eine Umsetzung im Zweifel nicht weiter betrieben beziehungsweise das Projekt beendet werden. Nichtverbrauchtes Budget wird in diesem Falle nach einem vorab zu vereinbarendem Schlüssel aufgeteilt (Money for Nothing).

Ändert sich im Projektverlauf die Priorisierung der Backlog Items, ist es beim beschriebenen Vorgehen sehr einfach, in der jeweiligen Sprintplanung User Stories mit vergleichbarem Aufwand gegeneinander oder neu hinzukommende User Stories gegen gleichwertige auszutauschen (Change for Free). Dies muss bei einer werkvertraglichen Vereinbarung über den Projektumfang im Vertrag per Change Request nachgezogen werden.

 

T-Shirt Sizing

Eine andere verbreitete Methode der Aufwandsschätzung in agilen Projekten ist die Zuordnung von User Stories zu unterschiedlichen Kleidergrößen: XXS steht dann beispielsweise für einen geschätzten Aufwand zwischen zwei und vier Stunden, XS für vier bis acht Stunden, S für ein bis zwei Tage. Die größer werdenden Zeiträume bilden auch hier die zunehmende Unsicherheit bei der Schätzung ab.

Bei dieser Variante wird meist bewusst auf die Angabe einer genauen Dauer zugunsten der Angabe eines Zeitraums verzichtet. Nach einer entsprechenden Einteilung der User Stories kann, wie bei den Story Points, eine Sprintplanung erfolgen, indem die höchstpriorisierten Backlog Items bis zur Kapazität des Sprints aufgenommen werden.

Dieses Verfahren reduziert, gegenüber der Feinspezifikation und genauer Kostenermittlung, den Schätzaufwand deutlich und ermöglicht wiederum eine deutlich schnellere Umsetzung. Es erlaubt außerdem eine unmittelbare Einschätzung der Wirtschaftlichkeit neuer Features.

Kunden nutzen das T-Shirt-Sizing auch in einer anderen Variante – insbesondere bei Weiterentwicklungen von Systemen. Hierbei wird neben einem fixen Entwicklungsbudget für einzelne T-Shirt-Größen vorab ein jeweiliger Fixpreis vereinbart. Neue Feature-Anforderungen werden durch eine Einteilung zu den Größen unmittelbar bepreist und können, sofern wirtschaftlich, entsprechend schnell in die Umsetzung gehen. Dieses Verfahren kann einiges an administrativem Aufwand und damit Kosten und Zeit einsparen helfen.

 

Vertragsgestaltung

Was gilt es bei agilen Verträgen noch zu beachten? Ein Hinweis oder eine kurze Beschreibung der verwendeten agilen Methodologie wie SCRUM oder SAFe sollte in jedem Fall in den Vertrag mit aufgenommen werden. Wichtig ist auch, die vorgesehenen Rollen (wie Product Owner, Scrum Master etc.) mit ihren Aufgaben und (Mitwirkungs-)Pflichten nachvollziehbar zu beschreiben, ebenso wie Art, Turnus und Teilnehmer der vorgesehenen Meetings (Sprint Planning, Sprint Review, Stand-Up etc.) oder die Größe und Zusammensetzung der Teams.

Auch die vorgesehene Länge der Sprints beziehungsweise die Struktur der Releases oder Program Increments sollte beschrieben werden. Eine vertraglich fixierte Vereinbarung zu Abnahmekriterien oder einer Definition of Done sorgt für ein gemeinsames Verständnis auf beiden Seiten.

Die Möglichkeiten, Verträge für agile Vorhaben zu gestalten, sind insgesamt vielfältig. Neben den genannten Varianten gibt es weitere Möglichkeiten, die eventuell noch besser auf das jeweilige agile Vorhaben zugeschnitten sein können.

Die neuen Vertragsvarianten für agile Projekte sollen aber nicht nur den Besonderheiten des agilen Vorgehens Rechnung tragen. Es reicht häufig nicht aus, nur die Art der Projektdurchführung zu ändern, wenn nicht gleichzeitig auch neue Möglichkeiten der Vertragsgestaltung miterwogen werden.

Denn nur durch den zusätzlichen Einsatz neuer Vertragsmodelle lässt sich in diesen Fällen erst das volle Potenzial an Geschwindigkeitszuwachs und Flexibilität agiler Projekte ausschöpfen. Dies kann ein weiterer Beitrag sein, wie Unternehmen schneller und flexibler als bisher auf ein sich verändertes Umfeld reagieren können.