Den Fachabteilungen sind die IT-Organisationen zu langsam. Die IT soll schneller und innovativer, der Chief Information Officer (CIO) soll zum Chief Innovation Manager der gesamten Firma werden.

 

Die zunehmende Digitalisierung beschleunigt den Wandel

Bisher war Innovation oft an die Physik gebunden, wie das Moor’sche Gesetz, und die Physik ändert sich nicht. Aber heute beschleunigt sich die Innovationsgeschwindigkeit über digitale Produkte [Sven Scheuble in Digitalisierung in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen Springer, 2018]. Zudem fokussieren sich viele Startups voll auf das Weitertreiben von häufig IT-basierten Innovationen. Organisiert in Strukturen, wie die Innovationskooperative Startup-Autobahn, sind diese der Industrie relativ nah, so dass Innovationen schnell getestet und bei Erfolg entsprechend industrialisiert und skaliert werden können. Dies erhöht die Geschwindigkeit der Kooperationspartner sowie der Startups und resultiert auch in einem größeren Druck auf alle Wettbewerber. Die Chance für den CIO: Er kann seinen normalerweise bestehenden Digitalisierungsvorsprung gegenüber dem Geschäft für das Gesamtunternehmen nutzen.

 

Innovation folgt bestimmten Mustern

Eines der typischen Innovationsmuster ist eine Entwicklung ausgehend von einer „Invention“ als technische Erfindung eines völlig neuen Produkts [Joseph Schumpeter, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1964, S. 100 ff.] als Einzelstück des Erfinders über „custom-built“ und konkurrierende Produkte bis hin zur in Masse standardisiert, industrialisiert und automatisiert produzierten Utility. Ein typisches darauffolgendes Muster besteht darin, dass mehrere solcher „reifer Ideen“/Utilities miteinander auf einer höheren „abstrakten Ebene“ als neue Invention kombiniert werden. Damit beginnt der Innovationszyklus auf dieser höher abstrakten Ebene von vorne.

Innovationszyklus
Source: LEF (Leadership Executive Forum, a DXC company), Simon Wardley

Nicht nur Startups bauen basierend auf den bereits erfundenen technischen und sozialen Plattformen auf, kombinieren diese miteinander und schaffen so schneller Neues, sondern auch die IT nützt seit Jahren dieses Vorgehen mit immer mehr vorgefertigten Bausteinen wie Libraries.

 

CIOs können mehr als Operations!

Nun ist diese Innovation konkurrierender Startups zunächst im Geschäft zu spüren. Sie führt beispielsweise zu Kostendruck, den man einem „klassischen CIO“ „übergibt“, der die firmeninternen Prozesse als Operationsmanager rationalisiert. Dies geschieht seit vielen Jahren und ist Kern der klassischen IT. Operationsmanager springen aber deutlich zu kurz und lassen massiv Potenzial liegen, das ein „strategischer CIO“ [Tomorrow’s CIO: From Cost Center Manager to Digital Strategist, IDC, 2020] zu nutzen wissen muss. Die Grundvoraussetzung hierfür ist strikt vom Business her zu denken, also interne Kunden sowie deren Kunden in das Zentrum zu stellen. Dafür muss der CIO die geschäftlichen Probleme seiner Businesskollegen besser verstehen, Prozesse also nicht nur mit IT zu unterstützen, sondern kontinuierlich mit dem Business weiterzugestalten. Er muss sich von Technologieverliebtheit und von „alles selber machen wollen“ verabschieden. Er muss Innovation in Prozessen und Produkten sowohl in der IT als auch im Business mittreiben. So gewinnt er im Business an Relevanz und vermeidet gleichzeitig die Isolation im IT-, Technik- und Innovationselfenbeinturm.

 

Innovationen fördern

Als Businessinnovator braucht der CIO ein Team mit neuen Skills und einer neuen Kultur

Bei Prozessinnovation gilt: Auch in der IT muss das Tempo erhöht werden: Agile und DevOps, RPA (Robotic Process Automation), aber auch kreislauf- und prozessorientierte Governancestrukturen wie IT4IT sind ein Muss und erfordern neues Denken und Agieren in der IT. Der CIO sollte darüber hinaus aber auch das gesamte Firmenpersonal in der Digitalisierung unterstützen, beispielsweise durch IT-geführte oder gegebenenfalls selbstgeführte Digitalisierungsmaßnahmen. Deren Effizienz kann quer durch die Firma über die Durchdringung mit zu definierenden „Digital Certificates“ der Gesamtbelegschaft gemessen werden. Die IT „exportiert“ so ihren oft vorhandenen Digitalisierungsvorsprung in das Gesamtunternehmen.

Die Agilität der IT muss aber nicht nur in Prozessen, sondern auch in den IT-internen Produkten wie beispielsweise den Anwendungen geschaffen werden. Häufig steht hier der Umbau von noch immer monolithischen Systemen zu microservice-basierten, flexibleren Strukturen an – ein Thema, das wiederum durch innovative Startups beschleunigt werden kann. Ferner können viele Services (Produkte) der IT für das Business neu gekapselt und stark automatisiert geliefert werden. In Summe sinken dadurch die Kosten erheblich (z. B. Rückführung der speziell angepassten Monolithen auf deren Standard) und die Geschwindigkeit für neue Funktionalitäten für das Business erhöht sich (Kombination vorhandener Microservices, Nutzung von No/Low-Code für Erweiterungen, Platform-as-a-Service (PaaS) statt selbst gebaute Plattformen).

Ferner muss der CIO helfen Innovationen im Geschäft nutzbar zu machen. Er kann Innovationen auch hier durch eine Kombination oder Rekombination vorhandener Bausteine schaffen (z. B. automatisierte Datenservices für vorausschauende Wartung, Auswertung von Interaktionsmustern auf Firmenwebsites/-shops, Social Media Listening, neue Anwendungen als Mesh-ups). Dabei muss er auf messbare Skalierbarkeit der Innovation achten: Trends müssen systematisch beobachtet, bewertet und für mögliche Nutzung getestet und später skaliert werden. Dies erfordert eine strukturierte Planung und konsequente Durchführung mit einem dedizierten Team, das Business und IT versteht, und der Erfolg muss an konkreten KPIs gemessen werden können (z. B. Prozentanteil am Umsatz/Gewinn mit Produkten, die IT-enabled und jünger als zwei Jahre sind; Innovationsfunnel von Screening → Piloting → first application/MVP → Skalierung/Industrialisierung, …).

 

Der CIO als Innovations-Enabler und Beschleuniger für das Business

Innovation lebt vom Beherrschen seiner Domäne, aber auch vom Input aller internen und externen Partner wie Communities und Startups. Dabei ist die Domäne des Innovation-CIO nicht nur die IT, sondern vielmehr das von der IT unterstützte Geschäft. Um schnell ein Unternehmen oder einen Geschäftsbereich zu transformieren, muss die Devise „don’t reinvent the wheel“ sein. Sich die richtigen Skills und die passenden Technologien vom Markt zu holen, erlaubt, Ideen schneller testen und Lösungen schneller zu deutlich niedrigeren Kosten implementieren zu können. Die Erwartungen von internen und externen Kunden und Märkten, aber auch der Wettbewerbsdruck, erfordern eine ständige Anpassung. Dies gilt nicht nur für Geschäft und Technik, sondern auch generell dafür wie Innovation betrieben wird. Methoden, die seit Jahrzehnten in den F&E-Abteilungen optimiert wurden, passen auch zum CIO, der so Prozess- und Produktinnovationen in IT und Business strukturiert fördern kann.