Ich hatte schon öfter die Gelegenheit, unkonventionelles Mitglied des Board of Directors in Branchen weit jenseits meiner Kernkompetenzen zu sein. Trotz meiner anfänglichen Verwirrung wurde ich von den Mitgliedern herzlich begrüßt, denn ich brachte frischen Wind und eine neue Blickweise auf das Geschäft mit. Meine Erfahrungen in diesen Boards haben mich dazu inspiriert, mir Führungskräfte anzusehen, die mit dem Aufbau von Leitungs- und Kontrollgremien betraut sind, um besser zu verstehen, welche Vielfalt sie in den Prozess der Unternehmensführung einbringen.

 

Her mit dem Mikrobrauer

Mein erstes Gespräch dieser Art führte ich mit dem Leiter der Abteilung für autonomes Fahren eines großen Automobilherstellers. Wir sprachen über die üblichen Verdächtigen, die für ein solches Leitungs- und Kontrollgremium in Frage kommen – technische Koryphäen, Würdenträger aus dem privaten Sektor, Vertreter von Risikokapitalgesellschaften und dergleichen.

Womit ich nicht gerechnet hatte, war der Rat, den er mir als Nächstes zu unkonventionellen Kompetenzen gab. Er würde kein Board ohne den Gründer eines Privatbrauerei-Startups wollen.

Sie mögen jetzt einwenden, dass dies doch für den Board of Directors eines der größten Automobilhersteller der Welt keine Relevanz hat. Die Gründe, die er anführte, waren jedoch sehr überzeugend.

Sicher, die Kultur kleiner Privatbrauereien könnte nicht unterschiedlicher sein als die der Automobilindustrie. Aber er hatte festgestellt, dass die Feinheiten der Vermarktung von Bier und Cider sich mühelos dazu verwenden ließen, Verbraucher dazu zu bewegen, disruptive Transporttechnologien (oder auch neue Konsumgüter) zu akzeptieren.

Der Markt für handwerklich gebraute Biere ist mittlerweile so heiß umkämpft, dass es bei der großen Vielfalt verwendeter Hopfen- und Hefe-Arten auf feinste Unterschiede ankommt. Diese Feinheiten klar kommunizieren zu können, entscheidet auf einem schnell wachsenden Markt für Bierliebhaber über Erfolg und Misserfolg.

In dieser Hinsicht sind die besten Handwerksbrauer Meister der Coolness. Da sie in der Regel nur über ein kleines oder gar kein Werbebudget verfügen, muss ein Großteil der Aufmerksamkeit durch hippe Verkostungen, durch das Sponsoring von Veranstaltungen, die auf ihre Zielgruppe abgestimmt sind und auffällige Etiketten erzeugt werden. Jeder, der schon einmal einen großen Bier- und Spirituosenladen betreten hat, weiß, wie schwer es sein kann, sich zu entscheiden, welches von den Hunderten von Bieren mit psychedelischen Etiketten und verrückten Namen für die Party gekauft werden sollte. Ein erfolgreicher Kleinbrauer weiß, wie er in einem solchen Laden auf sich aufmerksam macht.

 

Her mit den Skeptikern

Aus erster Hand weiß ich, dass das zweite unkonventionelle Mitglied in einem Board of Directors jemand mit einer gesunden Skepsis sein sollte. Die jahrelange Erfahrung im Umgang mit Medien- und Marketingdaten hat meinen kritischen Blick geschärft. Die so gewonnene Perspektive erwies sich als entscheidend, als ich die Gelegenheit bekam, in zwei Boards aus dem Gesundheits- und Chirurgiebereich zu sitzen, wo mein Hintergrund sich nicht stärker von dem der anderen Mitglieder hätte unterscheiden können.

Der eigentliche Grund für meine Berufung war jedoch, dass die Entscheidungsfindung im Board of Directors wie so häufig in Führungsgremien mittlerweile so verkalkt war, dass die einzige Möglichkeit zur Innovation darin bestand, einen professionellen Skeptiker und Störer, also mich, ins Spiel zu bringen. Der Grund, warum ich mich in dieser Position wiederfand, ist die Tatsache, dass jedes Unternehmen unabhängig von der jeweiligen Branche im Grunde genommen ein Medienunternehmen ist, weil es überzeugende Inhalte, Daten und Analysen benötigt, um in einem wettbewerbsorientierten Markt Interaktion zu erzeugen. In meinem Fall waren selbst die renommiertesten Chirurgen oder Medizintechniker nicht in der Lage, diese wichtigen Inhalts- und Datenaspekte auf der Führungsebene zu verstehen oder zu behandeln.

 

Her mit der Konkurrenz

Mein ehemaliger Chairman (und Mentor) bei der IDG war eine Koryphäe im Bereich Medien und Marktforschung. Er leitete ein Unternehmen, das viele von uns als bis zur Schmerzgrenze dezentralisiert bezeichneten, denn jeder Geschäftsbereichsleiter war Leiter seines eigenen Unternehmens. Seine Herangehensweise war darwinistisch, da viele der Geschäftsbereiche direkt miteinander konkurrierten, und das nicht unbedingt auf freundschaftlicher Ebene, denn der Unterschied zwischen ihren Produkten war nur gering.

Trotzdem oder vielleicht gerade deshalb hat mein Chairman immer ein Mitglied eines konkurrierenden Geschäftsbereiches in unser Board berufen. Es versteht sich von selbst, dass dadurch viele der Präsentationen in diesem Gremium etwas unangenehm waren. Angesichts der bei diesen Sitzungen erforderlichen Transparenz ergab sich jedoch eine sehr interessante Dynamik, in der es darum ging, eine einheitliche Marktposition zu schaffen, um den Eindruck eines internen Wettbewerbs möglichst gering zu halten. Wichtiger noch, es zeigten sich Kooperationsbereiche, die bei den Sitzungen allein nicht zutage getreten wären.

Dies sind nur einige der unkonventionellen, aber wertvollen Board-Mitglieder, die ich kennen gelernt habe. Denken Sie an andere, wie z. B. die Personal- und die IT-Leitung, die durch die Mitarbeit im Board ebenfalls effektiver das Geschäft kennen lernen könnten. Die Berufung in das Leitungs- und Kontrollgremium eines Unternehmens sollte nicht allein zu Führungszwecken erfolgen, sondern vielmehr so konzipiert sein, dass sie die internen Abläufe eines Unternehmens aus erster Hand den internen Serviceorganisationen vermittelt, die damit betraut sind, diesen Unternehmen einen hervorragenden Service zu bieten.