Die Einrichtung eines Innovationslabors oder einer digitalen Werkstatt ist einfach – Technologieanbieter werden Ihnen dabei nur zu gerne behilflich sein. Nie war der Zugang zu neuer Technologie einfacher, und das Gleiche gilt für den Zugang zu modernen Methoden für die digitale Prototyp-Entwicklung und Design Thinking.

Allerdings gibt es eine wesentlich größere Herausforderung: Wenn Sie eine oder mehrere digitale Initiativen geschaffen haben, die echtes Potenzial aufweisen, wie industrialisieren Sie dann das, was Sie aufgebaut haben, um echte Veränderungen auf Unternehmensebene zu ermöglichen?

IDC-Studien zeigen, dass etwa 65 Prozent der europäischen CEOs unter erheblichem Druck stehen, durch digitale Investitionen transformatorische Ergebnisse erzielen zu müssen. Klar ist, dass Unternehmen mehr tun müssen, als in einzelne Pilotprojekte für digitale Technologie und Wirksamkeitsnachweise zu investieren.

Unternehmen beginnen ihre Bemühungen zur digitalen Transformation fast immer damit, dass sie versuchen, Kundenerlebnisse neu zu erfinden, was durchaus sinnvoll ist – Transformationen sollten von außen nach innen erfolgen, ausgehend von den Bedürfnissen des Kunden. Wenn man sich jedoch ausschließlich darauf konzentriert, anhand neuer digitaler Projekte ein „digitales Äußeres“ für ein Unternehmen zu schaffen, führt dies tendenziell zu sogenannten „Innovationsinseln“, die auf isolierten, eigenständigen digitalen Plattformen aufbauen (siehe Abbildung unten). Dies kann ein guter Anfang für die digitale Transformation sein, bietet jedoch nur begrenzte Skalierungsmöglichkeiten.

 

Grafik Innovationsinseln

 

Beim Verlassen dieser ersten Reifephase der digitalen Transformationsplattform geht es im Wesentlichen darum, neue Wege zu finden, um Altes und Neues, sich schnell Veränderndes und sich langsam Bewegendes, das Innere und das Äußere zu überbrücken. Es ist an der Zeit, neue, digital inspirierte Denk- und Arbeitsweisen direkt ins Zentrum der Unternehmenssysteme zu bringen – durch den Einsatz von Technologie zur Automatisierung, Instrumentierung, Koordinierung und Optimierung von Aktivitäten nicht nur am äußeren Rand des Unternehmens, sondern auch in den Wertschöpfungsketten und bei wichtigen unterstützenden Funktionen. Genau das ist mit digitaler Skalierung gemeint.

Allerdings geht es nicht nur um Technologie, sondern auch um Menschen und Kultur. Und natürlich geht es nicht nur darum, die positiven Aspekte neuer kultureller Ideen und Methoden aus digitalen Initiativen zu übernehmen, um etablierte IT-Ideen und -Methoden der „alten Schule“ zu verbessern; es geht auch darum, sich die positiven Aspekte dieser bereits etablierten IT-Ideen und -Methoden zunutze zu machen und den Wert ihrer Einbettung in neue digitale Praktiken zu erkennen.

Auf Ihrem Weg durch die einzelnen Reifephasen der digitalen Transformation und die Phasen der Erfolgsskalierung ist es von entscheidender Bedeutung, die folgenden vier großen potenziellen Herausforderungen zu antizipieren und sich damit auseinanderzusetzen:

  • Ungeregelte Entwicklungsansätze: Die schnelle, finanziell gut ausgestattete Welt der Start-ups für digitale Technologie macht sich selbst Konkurrenz, wenn es um die Nachfrage nach Talenten geht. Mitarbeiter mit umfassender Erfahrung in der Arbeit mit Hyperscale-Cloud-Plattformen, Microservice-Architekturen, datenwissenschaftlichen Tools, agiler Entwicklung und Continuous-Delivery-Ansätzen können unglaublich teuer sein. Die Nachfrage nach diesen Talenten ist außerdem so groß, dass sie effektiv entscheiden können, welche Entwicklungstools und -ansätze in den Unternehmen zum Einsatz kommen. Eine gewisse Zunahme an Tools ist daher unvermeidlich. Lässt man jedoch zu, dass durch Mitarbeiter mehr Tools zum Einsatz kommen, müssen umfassendere Kontrollstrukturen vorhanden sein, wenn dies keine negativen Auswirkungen haben soll.
  • Kulturkampf zwischen IT und digitalen Teams: Beim Übergang von Phase 3 (Sidecar-Modell) zu Phase 4 (Integration von IT+Digital) kann es zum Kulturkampf zwischen den Teams kommen, die für die Betreuung und Verbesserung etablierter Unternehmenssysteme oder aber für digitale Innovationen verantwortlich sind. Während die Innovatoren häufig von Geschäftsbereichsleitern unterstützt und finanziert werden, fehlt es den „Kernteams“ häufig an Unterstützung durch die Führungsetage. In dieser Phase ist es äußerst wichtig, die Spannungen zu lösen, die sich zu größeren Konflikten ausweiten können.
  • Wechselnde Plattformzuständigkeit: Wenn Unternehmen ihre Reise zur digitalen Transformationsreife beginnen, ist es in der Regel einfach zu bestimmen, welche leitenden Mitarbeiter die einzelnen Projekte sponsern und die erforderliche Unterstützung durch die Geschäftsleitung sichern sollten. In den frühen Reifestadien ist es natürlich, dass vorhandene IT-Führungskräfte die Verantwortung für eine bestimmte Reihe von Services und die digitalen Führungskräfte die Verantwortung für andere übernehmen. Eine echte digitale Transformationsplattform kann jedoch nicht allein in der Zuständigkeit der IT-Abteilung, der Leitung des digitalen Bereichs oder der Geschäftsführung liegen – die Verantwortung dafür muss gemeinsam übernommen werden. Dieser Wechsel der Zuständigkeit kann sich als Herausforderung erweisen, da zunächst eine Führungskraft die Verantwortung übernehmen, dann aber entschlossen dafür sorgen muss, dass sich die anderen langfristig zur gemeinsamen Verantwortungsübernahme verpflichten.
  • Umkehrung der Sicherheitsperspektive im Unternehmen: Der herkömmliche Sicherheitsansatz bestand darin, Assets abzusperren, um sie vor externen Bedrohungen zu schützen. Diese Herangehensweise von innen nach außen ist hilfreich, um eine hervorragende technische Sicherheit zu gewährleisten, geht aber auf Kosten der Benutzerfreundlichkeit. Dies mag in den ersten Reifephasen der digitalen Transformation tolerierbar sein, jenseits davon erweisen sich traditionelle Ansätze jedoch als Hindernis für Reformen. Wer den Wandel zu einem digitalen, ökosystemgesteuerten Geschäftsmodell wirklich unterstützen will, benötigt eine vollständige Umkehrung der Sicherheitsperspektive. Anstatt Assets so abzusperren, dass externe Bedrohungen ihnen nicht gefährlich werden können, muss die Sicherheitsperspektive von außen nach innen gerichtet und in die Plattformen des Unternehmens eingebettet sein, so dass die Nutzung durch die Anwender je nach Risikobereitschaft des Unternehmens nach eigenem Ermessen erfolgt.