Kein geringerer Experte für digitale Transformation als der chinesische Philosoph Lao Tzu rät uns, dass auch „eine Reise von tausend Meilen mit einem Schritt beginnt.“ Nicht erwähnt wird in diesem Sprichwort jedoch, wie groß die Schritte auf dem Weg zur Transformation sind.

Riskieren wir es, noch ein wenig tiefer ins Business-Zen einzutauchen: Die logische Konsequenz von Lao Tzus Denken ist die japanische Kaizen-Philosophie, die sich wörtlich mit „stete Verbesserung durch kleine Schritte“ übersetzen lässt.

Für ungeduldige digitale Disruptoren schwört schon allein die Idee der kleinen Schritte Vorstellungen von Veränderungen im Zeitlupentempo herauf, die ihnen so gar nicht gefallen. Da ich jemand bin, der in einer Atmosphäre von kreativem Chaos am besten arbeiten kann, fiel ich zur Bestürzung vieler meiner Kollegen und der Unternehmensführung auch eher in die Kategorie der „Riesenschritte“.

Doch je besser ich Kaizen als Geschäftsphilosophie zu verstehen begann, desto klarer wurde mir, dass die Idee fortlaufender, kleiner Veränderungen für viele Unternehmen mehr Sinn macht als große, einschneidendere Veränderungen.

Der Ursprung von Kaizen liegt im Automobilsektor, einem Markt, auf dem kontinuierliche kleine Veränderungen von den Verbrauchern eher akzeptiert werden als massive Veränderungen von Design und Funktionen. Am wichtigsten ist hierbei, die Politik der Veränderung in kleinen Schritten zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen. Doch auch wenn keine massiven Veränderungen erforderlich scheinen, sind Stagnation und Selbstgefälligkeit keineswegs eine Option.

In vielen Branchen wie dem IT-Bereich oder dem Gesundheitswesen, in denen Produktgenerationen sehr viel enger aufeinander folgen, kann das, was bei einem kleinen Schritt passiert, viel tiefgreifender sein als in einer eher traditionellen oder gesetzteren Branche. Mit anderen Worten: Das, was unter IT-Leuten vielleicht schon als Selbstzufriedenheit gilt, würde in einer anderen Branche als totale Veränderung betrachtet werden.

Ich war interessiert zu hören, wie eine Gruppe von Chief Information Officers (CIOs) der Gesundheitsdienstleister kürzlich über die Einführung telemedizinischer Strategien diskutierte. In erster Linie ging es bei dem Gespräch um die Frage, ob es sich bei der Telemedizin um eine revolutionäre oder evolutionäre Bereitstellung handelt. Einer der Teilnehmer, der CIO eines großen städtischen Krankenhauses, erzählte den Zuhörern, dass die Tatsache allein, dass sie anfingen Telemedizin in ihrer Institution zu implementieren, an sich schon revolutionär sei, obwohl die von ihnen eingesetzte Technologie im Wesentlichen daraus bestehe, dass die Patienten ihre Ärzte über FaceTime kontaktieren.

Angesichts organisatorischer Herausforderungen und Einschränkungen bei der Kostenerstattung durch die Versicherungen war der Riesenschritt in erster Linie damit verbunden, eine gewisse grundlegende „Street Credibility“ im Bereich Telemedizin zu etablieren. Die kleinen Schritte zur Verfeinerung dieser Funktionalität in Bezug auf Datenerfassung und Patientenerfahrung sollten in der zweiten Phase erfolgen.

Ich habe bei meiner Tätigkeit häufig die Erfahrung gemacht, dass es sich bei dem Widerstand gegen kleine Schritte um ein Marketingproblem handelt. Vertrieb und Marketing sind der Ansicht, dass inkrementelle Veränderungen nicht ausreichen, um Wettbewerbsvorteile in schnelllebigen Branchen zu erzielen.

In dieser Hinsicht sollte darauf hingewiesen werden, dass Kollegen mit Kundenkontakt gegenüber schrittweisen Verbesserungen, die es lediglich dem Marktführer nachmachen, weitaus weniger tolerant sind. Ich habe bereits darüber geschrieben, dass eine Imitation des Marktführers anders als eine wirkliche Neuerung auf dem Markt nur zu einer Illusion von Innovation führt.

Kaizen würde hier wahrscheinlich zwischen Schritthalten und kontinuierlichem Voranschreiten unterscheiden, auch wenn Letzteres in kleineren Schritten geschieht.

Wie können sich also ungeduldige Befürworter disruptiver Veränderungen an ein Kaizen-Transformationsmodell anpassen?

Sie lernen, Bereiche im Unternehmen zu erkennen, in denen eine relativ kleine Änderung an einem Produkt oder Prozess auf dem Markt (oder intern) als etwas Bahnbrechendes wahrgenommen werden könnte. Diese kleinen Schritte lassen sich manchmal am besten durch Gespräche mit dem Helpdesk oder der Kundendienstabteilung ermitteln, wo häufig Vorschläge dieser Art unterbreitet werden: „Passen Sie Ihr Produkt/Dienstleistung so an, dass es/sie X macht“.

Schließlich, und das ist vielleicht das Wichtigste, können die Akteure des Wandels zwar den inkrementellen Ansatz übernehmen, aber dennoch unterscheiden, welche Herausforderungen, die durch kleine Schritte entstehen, mit einer umfassenden Überarbeitung besser gemeistert werden könnten. Viele CIOs wissen, welche Mühe und welchen Ärger es bereitet, alte Systeme wettbewerbsfähiger zu machen und sie auf eine Art und Weise zu optimieren, für die sie nie konzipiert wurden.