In einem SLA (Service-Level-Agreement) geht es immer um die Spezifizierung einer erwarteten Serviceleistung. Das SLA legt konkrete Metriken fest, an denen ein Service gemessen wird, und fordert Sanktionen – und in einigen Fällen auch Abhilfemaßnahmen –, wenn die vereinbarten Service-Level nicht eingehalten werden. All die Jahre jedoch hat eine der wichtigsten Metriken in den SLAs für Geschäftsprozessservices (Business Process Services, BPS) gefehlt: das Geschäftsergebnis.

Ziemlich wahrscheinlich hat es etwas Ähnliches wie SLAs schon vor Jahrhunderten gegeben, doch die zeitgenössischen SLAs wurden von der Telekommunikationsbranche eingeführt. Darauf folgten große Outsourcing-Unternehmen wie GE, die Service-Level-Bedingungen Anfang der 2000er als wichtige Bestandteile in Six Sigma-Leistungs- sowie -Zertifizierungsmodellen integrierten.

Viele dieser SLAs hatten den sogenannten „Wassermelonen-Effekt“: Während die Beziehung von außen schön grün (also gut) ist, ist der Kunde innen rot (also unzufrieden).

Dies mag zwar seltsam klingen, spielte aber bei der Analyse von Risiken bei der Vertragsgestaltung eine wichtige Rolle. Die Anbieter legten einen so genannten „Pool Percentage“, einen aggregierten Prozentsatz fest – im Wesentlichen eine Zusammenstellung dessen, was bei einer Reihe von Projekten schief gehen bzw. „rot“ werden könnte –, der wegen der nicht erbrachten Leistung zu einer Rückzahlung an den Kunden führen würde. Meist waren diese Prozentsätze zwar gering, stellten zusammengenommen aber echtes Geld dar und taten finanziell entsprechend weh. Die Anbieter begannen auch die Prozentsätze des Auszahlungspools auf der Grundlage der Wichtigkeit der jeweiligen Kunden und der geschäftlichen Auswirkungen einer Service-Level-Nichterfüllung zu gewichten.

Dieses pessimistische Auszahlungsmodell trug natürlich nur wenig zur Motivation bei. Es überrascht daher nicht, dass Anbieter damit begannen, Übererfüllungspools, so genannte „Clawbacks“ (Rückforderungen), auszuhandeln, um ihre Einsätze abzusichern, Verluste wettzumachen und so dafür zu sorgen, dass die Wassermelone außen und innen grün ist.

Aber selbst in den Vereinbarungen nach dem Konzept der grün-roten Wassermelone wurde die Abstimmung von Service-Level und Geschäftsergebnis, die sie vorantreiben sollen, meist ignoriert. Jetzt schaffen digitale Technologien, zu denen Automatisierung und als Service bereitgestellte Geschäftsprozesse gehören, neue Möglichkeiten, kritische Geschäftsergebnis-Metriken einzubeziehen und SLAs in Service-Level-Outcome-Agreements (SLOAs) umzuwandeln.

Das Verständnis von SLAs, die Geschäftsergebnisse beinhalten, mag schwierig erscheinen. Hier sind einige Möglichkeiten, um potenzielle Fallstricke zu vermeiden:

  1. Führungskräfte sollten sich einigen, welche Ergebnisse für das Unternehmen wichtig sind: Das mag zwar offensichtlich erscheinen, aber jeder, der schon einmal in einem langen Meeting zur Festlegung von Unternehmenszielen saß, weiß, dass dies angesichts der Vielzahl von Interessengruppen mit kompatiblen und sich ausschließenden Zielen eine höchst anspruchsvolle Aufgabe sein kann.
  2. Stimmen Sie komplexe Prozesse aufeinander ab: Da wären der IT-Betrieb, das Personalwesen und das Büro des Finanzchefs. Sie alle verfügen über typische SLAs aus vielen verschiedenen Prozessen und Anwendungen, die wiederum abhängig sind von Infrastrukturen. Besteht ein Gleichgewicht zwischen den Skaleneffekten dieser Infrastrukturen, oder stehen diese Prozesse in technologischem und organisatorischem Widerspruch zueinander?
  3. Bestimmen Sie, wie Geschäftsergebnisse gemessen werden sollen: Sobald das Geschäftsergebnis definiert ist, müssen Sie sich darüber einigen, was sie unter „gut, besser und am besten“ verstehen und wie Sie das analysieren und messen wollen. Was soll der Standardmaßstab zwischen Serviceanbieter und Kunde sein? Ein Net Promoter Score (NPS), ein Customer Satisfaction Score (CSAT) oder eine neue Innovationsmetrik? Die kundenseitigen Bewertungen sind wichtig, doch ignorieren viele Unternehmen interne Messinstrumente, die für diese Bewertungen von außen förderlich sein können. Diese können wichtige Leistungsindikatoren (KPIs) umfassen, erstrecken sich aber häufiger auf andere Bereiche wie Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung in stark wettbewerbsorientierten Segmenten, in denen das intellektuelle Kapital eine Schlüsselrolle spielt.
  4. Entscheiden Sie, wer für Innovationsergebnisse verantwortlich ist: Führen Sie ehrliche Gespräche über die Bedeutung von Innovation und Transformation mit Ihrem Serviceanbieter. Die Entwicklung von SLAs auf der Grundlage von Geschäftszielen wirft bei den Kunden Fragen auf, wie Innovation in einer Outsourcing-Umgebung integriert und überwacht werden soll. Sind wir bereit „Innovation-as-a-Service“ in den Geltungsbereich eines SLA aufzunehmen?

Der letzte Punkt ist entscheidend. Anbieter sollten das Gespräch über Innovation als logische Erweiterung des Verhältnisses zwischen Dienstleistungen und Geschäftsergebnissen betrachten. Schließlich können Sie erwarten, dass ein Anbieter, der die meisten Ihrer zentralen Geschäftsprozesse aus Ihrer internen Servicestruktur herauslöst, einen „Innovation Layer“ anbietet, um die Prozesse auf dem neuesten Stand zu halten. In gewisser Weise sollten SLAs angesichts schneller Technologie- und Marktveränderungen infolge der digitalen Transformationstrends auch den Aspekt der Nachhaltigkeit und Stabilität beinhalten.

Es gibt noch weitere Punkte, die bei SLAs und Serviceanbietern zu berücksichtigen sind. Die Branche hat sich von Business Process Outsourcing (BPO) zu Business Process Services (BPS) und nun mehr und mehr zu Business-Process-as-a-Service (BPaaS) entwickelt. SLAs müssen sich also ebenfalls weiterentwickeln. Im Laufe dieser Entwicklung müssen Sie den Serviceanbieter als Partner und nicht als Lieferant behandeln, um die Vorteile bei den wichtigsten Geschäftskennzahlen zu realisieren. Schließlich muss Innovation finanziert werden. Sie können keine Innovation als Ergebnis erwarten, wenn es in den SLAs nur um Compliance geht.

Die Umwandlung des SLAs von einer einfachen, binären Erfolgs-/Fehler-Metrik zu einer komplexeren Ausrichtung an komplizierten Geschäftsprozessen und vielleicht sogar zu einem Innovationsinkubator, verstärkt die zentrale Bedeutung einer BPS-Mentalität, die dem 21. Jahrhundert entspricht. Es wird Zeit für das SLOA.