Wie bereits in meinem vorherigen Beitrag erwähnt, ist es unwahrscheinlich, dass der Ansatz, der noch im Industriezeitalter verfolgt wurde, im digitalen Zeitalter noch gut funktioniert. Während es damals noch galt, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln, welche der Markt wertschätzt und anschließend die Rentabilität für einen möglichst langen Zeitraum zu optimieren, so nehmen im digitalen Zeitalter Unsicherheit und Volatilität zu.

Daher wird ein neues Modell benötigt – ein Modell, das auf eine unbekannte Zukunft ausgerichtet ist. Ich habe einen Ansatz entwickelt, der Unkenntnis zu einem strategischen Vorteil macht. Er besteht aus fünf Elementen:

 

1. Organisieren Sie sich in „Stämmen“

Wenn wir alle menschlichen Organisationsmodelle, die es im Verlauf der Zeit gegeben hat, näher betrachten, werden wir feststellen, dass das Modell des Stammes optimal für das erfolgreiche Überleben in harten und unsicheren Lebensräumen ist. Stämme müssen sehr anpassungsfähig sein und erkennen, dass Unachtsamkeit gegenüber ihrer Umwelt den Tod bedeuten kann. Ein hierarchisches, mittelmanagement-lastiges Führungsmodell ist für das digitale Zeitalter nicht optimiert.

 

2. Managen Sie Risiken

An einem einzigen Geschäftsmodell festzuhalten, heißt, alles auf eine Karte setzen. Ihr Geschäftsmodell kann weitere 60 Jahre lang funktionieren oder bereits in der nächsten Woche durch eine Stimmungsschwankung der Verbraucher eliminiert werden. Die Herausforderung ist es, dass Sie die Lebenserwartung Ihres Unternehmens nicht vorhersagen können. Um diesem Risiko entgegenzutreten, müssen Sie einen polymodalen Ansatz verfolgen. Mit anderen Worten heißt das, Sie müssen ein Portfolio von Geschäftsmodellen schaffen. Sehen Sie diese als Experimente oder Wetten auf die Zukunft an.

 

3. Seien Sie innovativ

Hinsichtlich der geschaffenen Effizienz durch Automatisierung befinden sich die Akteure in vielen Branchen in einem Unterbietungswettkampf. Leider können Innovationen nicht automatisiert werden. Es ist die Innovation, die das differenzierte Kundenerlebnis liefert, das wiederum hohe Margen oder einen hohen Marktanteil oder beides zugleich mit sich bringt. Innovation entsteht durch die kognitive Kapazität Ihrer talentierten Mitarbeiter und wird nicht von einem Algorithmus errechnet. Allerdings können Sie den Innovationsprozess industrialisieren und sogar Ihren Innovationsmotor als marktsensitiven strategischen Kompass nutzen.

 

4. Werden Sie vermögensorientiert

Eine Fokussierung auf Gewinne ist vergleichbar mit dem Scheitern beim berühmten Marshmallow-Test. Eine reine Ausrichtung auf den Gewinn verdeutlicht die Unfähigkeit, Belohnung aufschieben zu können. Ich bin der Meinung, dass sich Unternehmen weniger auf den Gewinn und vielmehr auf das Wachstum von Vermögenswerten konzentrieren sollten, insbesondere in Bezug auf Personal und Datenkapital. Physische Vermögenswerte sind ein Hindernis für die Anpassungsfähigkeit, daher sollten diese reduziert werden. Ein starkes Portfolio von Vermögenswerten wird die erforderliche Rentabilität generieren, aber auch einen starken Puffer gegen eine unbeständige und unbekannte Zukunft bieten.

 

5. Seien Sie talentzentriert

Hervorragende Menschen sind die Quelle für große Innovationen. Nur sehr wenige Unternehmen sehen ihre Mitarbeiter in diesem Licht und ziehen es vor, sie als „Zahnradarbeiter“ zu gebrauchen, die sich ohne Verstand an die Fabrikprozesshandbücher halten. Intelligente Unternehmen werden ihre Angestellten als kognitive Kapazitäten sehen, die ihre Intelligenz in marktorientierte Werte verwandeln. Die talentiertesten Menschen werden sich zu den Führungskräften hingezogen fühlen, die nicht in einer Denkweise aus der Industriezeit gefangen sind.

Sie werden hoffentlich die Bedeutung Ihrer Mitarbeiter in Bezug auf die Fähigkeit Ihres Unternehmens erkennen, in der postindustriellen Ära erfolgreich zu sein. Wir treten in eine post-loyale Welt ein, in der, obwohl der Kunde König bleibt, seine „digital verstärkte“ Unbeständigkeit die Gefahr einer Überinvestition in einzelne Kunden und einer Unterinvestition in unseren Talentpool birgt. Dies steht im Widerspruch zum vorherrschenden Wissen.

Diese sich ändernde Realität wird ein Problem für Analysten und Investoren sowie für Wirtschaftshochschulen sein, die Rentabilität als Schlüsselkennzahl verwenden und die die Klarheit eines harmonisierten Angebots, eines definierten „Go-to-Market“-Plans und eines einfachen Finanzmodells schätzen. Dies beeinflusst noch immer das Verhalten von Führungskräften, so dass die Tendenz besteht, dass Manager an ihren Modellen aus der Industriezeit festhalten. Das wird sehr belastend sein, da die Prognose eine zunehmend fiktive Aufgabe ist. Es wird einen enormen Druck auf die Mitarbeiter ausüben, die damit beauftragt sind, die Diskrepanz zwischen den Prognosen und der Marktrealität in Einklang zu bringen. Die Herausforderungen werden von Quartal zu Quartal größer. Es gibt Taktiken, um ein Umsatzwachstum zu suggerieren, wie beispielsweise die Fälschung der Rentabilität durch Kosteneffizienz. Diese Methode ist aber nicht nachhaltig.

Denken Sie daran, dass niemand einer verblendeten Führungskraft folgen will. Kluge Manager werden natürlich versuchen, die Bedürfnisse der Analysten und Investoren zufrieden zu stellen, denn daran werden sie beurteilt. Aber sie werden auch ihre Aktivitäten im Einklang mit meinen Leitlinien ausweiten, um die Diskrepanz zwischen Erwartungen und Realität zu verringern. Letztendlich werden die Investoren und Analysten auf die Unzulänglichkeiten des aktuellen Berichterstattungsmodells aufmerksam werden. In dieser Hinsicht sind auch sie nicht immun gegen die Transformation. Es wäre für sie also ratsam, an diesem radikalen Wandel teilzunehmen.