Fast jedes Unternehmen wandelt sich zu einem technologiefähigen „plattformbasierten“ Geschäftsmodell. Und wenn sie diese digitale Transformation nicht bereits begonnen haben, werden sie dies bald tun müssen. Im Laufe des nächsten Jahrzehnts werden 75 Prozent der Unternehmen vollständig digitalisiert sein – und sich zu dem entwickelt haben, was wir das Unternehmen der Zukunft nennen. Diejenigen, die sich nicht weiterentwickeln, werden vielleicht nicht überleben.

Die Plattform wird der Ankerpunkt für diese Transformation sein, und der Schwerpunkt wird auf der Entwicklung und Pflege eines digitalen Geschäftsökosystems liegen. Was das für verschiedene Branchen bedeutet?

  • Für Banken bedeutet die offene Bankenrevolution, dass etablierte Akteure sich mit FinTechs verbinden müssen, indem sie APIs nutzen, um ihren Kunden eine Plattform für aggregierte (aber personalisierte) Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen.
  • Einzelhändler versuchen, eine Plattform zu nutzen, um personalisierte Dienste in großem Maßstab zu schaffen (ähnlich dem Amazon-Modell).
  • Hersteller verbinden ihre Produkte (z. B. Autos, Staubsauger oder sogar Zahnbürsten) und ihren Betrieb – integrieren IT und Betriebstechnik (OT), um Plattformen zu schaffen, die neue Angebote für ihre Kunden ermöglichen.
  • Die Versorgungsunternehmen bauen digitale Netze auf, die als Plattform dienen, um Lieferanten, Regulierungsbehörden, Händler und Kunden (über intelligente Zähler) zu verbinden.
  • Gesundheitsversorger versuchen, eine einheitliche Patientendatenbank auf der Grundlage gemeinsamer Datenplattformen zu schaffen, um sicherzustellen, dass Patienten in kritischen Momenten die richtige Behandlung erhalten.

Die Entscheidung, eine Unternehmens-Technologieplattform neu zu definieren, um die ökosystemgetriebenen digitalen Geschäftsmodelle der Zukunft zu unterstützen – eine digitale Transformationsplattform – wird die wichtigste Entscheidung sein, die Ihr Führungsteam in der kommenden Dekade treffen wird.

Eine solche Plattform muss drei wichtige Eigenschaften aufweisen, um als eine echte digitale Transformationsplattform angesehen zu werden:

  • Unternehmensweit: Eine echte digitale Transformationsplattform ist nicht nur eine Plattform, die verwendet wird, um ein einzelnes digitales Projekt zu unterstützen (z. B. ein Mobile-Commerce-Projekt, ein Projekt für vernetzte Geräte oder eine Initiative zur Entwicklung eines auf künstlicher Intelligenz basierenden Chatbots). Eine echte digitale Transformationsplattform bietet eine Reihe von standardisierten, gemeinsamen Funktionen, die über unternehmensweite Projekte und Programme hinweg verfügbar gemacht werden können – unabhängig davon, ob es darum geht, neue, innovative Produkte und Dienstleistungen zu ermöglichen oder bestehende Systeme und Prozesse zu überarbeiten.
  • Vollständiger Lebenszyklus: Eine echte digitale Transformationsplattform befasst sich nicht nur damit, operative Systeme und Prozesse im Einsatz zu ermöglichen. Es bietet auch Möglichkeiten, die Unternehmen bei den End-to-End-Lebenszyklen – die durch diese Transformationsplattform überhaupt erst ermöglicht werden – der Business-Technologie-Funktionen und -Systeme zu unterstützen und diese zu managen. Von der Idee über Design und Bereitstellung, Betrieb, Verbesserung bis hin zum Ruhestand. Eine echte Plattform stellt auch sicher, dass diese Lebenszyklen datengesteuert und, soweit angemessen, automatisiert werden können.
  • Multi-Stakeholder: Bei einer echten digitalen Transformationsplattform geht es nicht nur darum, die Bedürfnisse einer Interessengruppe (z. B. Entwickler, Integratoren, IT-Management, Mitarbeiter, Kunden oder Partner) zu erfüllen. Sie bietet Dienstleistungen und Fähigkeiten, die es ermöglichen, die Bedürfnisse all dieser Gruppen (in Bezug auf digitale Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Erkenntnisse und Arbeitsbereiche) zu erfüllen.

Graphische Darstellung einer Transformationsplattform

Wie Sie aus der obigen Grafik ersehen können, gibt es fünf kritische Aspekte für jede digitale Transformationsplattform:

  • Intelligenz: Die Fähigkeit, intelligentes Verhalten und Handeln voranzutreiben, indem menschliches und maschinelles Wissen aus möglichst vielen Informationsquellen verknüpft wird, führt zu einem optimalem Systemverhalten, das wiederum positiv auf das Geschäftsergebnis auswirkt.
  • Orchestrierung: Bei der Orchestrierung werden „digitale Fäden“ zwischen externen Systemen, Prozessen, Diensten und internen Abläufen nahtlos miteinander verflochten, wodurch die operative Leistung und etwaige Probleme sichtbar gemacht werden.
  • Erfahrung: Die Qualität der Erfahrung, die ein Unternehmen liefern kann, ist bereits ein wesentliches Differenzierungsmerkmal – und es wird immer wichtiger herausragende Erfahrungen nicht nur im digitalen Bereich, sondern zunehmend auch über die Grenzen zwischen digitalen und physischen Produkten und Dienstleistungen hinweg zu liefern. Die Schaffung technologiegetriebener, bahnbrechender Kundenerlebnisse wird entscheidend sein, um ökosystemgestützte Einnahmequellen zu erschließen.
  • Vertrauen: Unternehmen müssen Daten und Ressourcen intern und extern sicher austauschen können, um neue Einnahmequellen zu erschließen, aber auch, um die Beziehung zum Ökosystem auf der Grundlage des digitalen Vertrauens neu zu definieren.
  • Agilität: Wir sprechen hier nicht von einer Agilität für die Projektabwicklung, sondern von einer Agilität in der Größenordnung des Unternehmens: einer Anpassungsfähigkeit auf hohem Niveau, die es einem Unternehmen ermöglicht, Geschwindigkeit und Kontrolle in verschiedenen Bereichen seines Geschäftes in Einklang zu bringen.

Ein sehr spezifischer Ansatz für den Aufbau und die Verwaltung einer digitalen Transformationsplattform ist entscheidend für die Bereitstellung einer digitalen Transformation in dieser Größenordnung. Da der Erfolg der digitalen Transformation so eng mit der Entwicklung neuer, ökosystemorientierter digitaler Geschäftsmodelle verbunden ist, reicht es nicht aus, einzelnen Initiativen zu erlauben, ihre eigenen Ziele zu verfolgen. Die IT-Kernfunktionen müssen auf der Grundlage des Wissens aus erfolgreichen digitalen Initiativen neu erfunden werden, während digitale Initiativen das Wissen aus erfolgreichen, skalierbaren und langlebigen IT-Kerndienstleistungen aufnehmen müssen. Beide Lager müssen zusammenarbeiten und sich an den Bedürfnissen und Erwartungen der immer vielfältigeren Netzwerke von Ökosystemakteuren orientieren.