Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen, heißt es immer. Doch das kann nach hinten losgehen. Wir sagen Ihnen wie und warum.

„Der Fisch stinkt immer vom Kopf“ So heißt in den Kaffeeküchen und an den Werkbänken das, was neudeutsch „Cultural Change“ genannt wird. Wie auch immer man es formulieren mag, als sicher gilt: Führungskräfte spielen in Sensibilisierungsprozessen eine besondere Rolle. Das streitet Marcus Beyer, Advisory Lead Resilient Workforce bei DXC, zwar nicht ab, möchte aber nach zwölf Jahren Praxiserfahrung mit Klischees aufräumen. Denn die populäre Forderung, Führungskräfte müssten ihren Mitarbeitern erwünschtes Verhalten am Arbeitsplatz vorleben, kann nach hinten losgehen, wie Beyer beobachtet: „Das mit dem Vorleben funktioniert oft leider nur im Negativen. Dazu ein Beispiel: Nimmt der Chef Kopierpapier aus der Firma mit nach Hause, werden seine Mitarbeiter das auch tun. Verhält er sich plötzlich mustergültig, regt er damit zu allerlei Mutmaßungen an – er habe wohl einen auf den Deckel gekriegt, dürfte in der Kaffeeküche getuschelt werden“.

Hier liegt der Knackpunkt: Mitarbeiter empfinden den Ruf nach erwünschtem Verhalten vor allem dann als Gängelung, wenn zuvor negativ über das Thema geredet wurde.

 

Kernpunkte der Führungskräfte-Ansprache

Das heißt nun nicht, dass Beyer Führungskräfte aus der Verantwortung entlassen will: „Sie müssen genauso geschult werden wie alle anderen auch“. Der Experte nennt zwei Kernpunkte:

  1. Unternehmen dürfen nicht erwarten, dass leitende Angestellte mit Cultural Change und ihrer Rolle dabei „von sich aus“ zurechtkommen.
  2. Es bewährt sich, diese Zielgruppe mal ganz anders anzusprechen.

Beyer rät, den Führungskräften auf jeden Fall einen Perspektivenwechsel zu bieten – das kann zum Beispiel ein Bildungszentrum auf der Schwäbischen Alb sein, weit weg vom „Daily Business – und sie dazu aus ihrer Wohlfühl-Zone herauszuholen: „Denn in ihrer gewohnten Umgebung wissen sie, wo sie Ablenkung finden“, erklärt er. Auf der Schwäbischen Alb steigen hingegen die Chancen, sich bewusst auf das Thema einzulassen. Daher empfiehlt es sich auch, eine Übernachtung einzuplanen und die Führungskräfte – zumindest für den Moment – dem Druck der Vereinbarkeit von Familie und Job zu entziehen.

Zum Perspektivenwechsel rät Beyer darüber hinaus auch bei den Trainingsmaterialien. Dabei sollte das Motto lauten „Je analoger, desto besser“: „Das funktioniert deswegen so gut, weil wir alle viel zu viel vor dem Rechner sitzen und uns digital berieseln lassen“, schmunzelt der Organisations-Psychologe. Beyer unterstützt dabei den Gamification-Ansatz. Hierbei sollen spielerische Elemente Spaß und Motivation der Lernenden steigern. „Lego Serious Play“ ist beispielsweise ein moderierter Prozess, in dem Business-Themen mit Lego-Steinen veranschaulicht werden. „Das funktioniert fantastisch, weil wir wohl alle schon als Kinder Lego geliebt haben“, meint Beyer.

 

Von der Lehmschicht zum Pragmatiker

Eine nicht-digitale Methode wäre zum Beispiel die von Beyer entwickelten „Talking Security“-Moderationskarten. Dabei handelt es sich um ein Set aus 32 Karten, die auf der Vorderseite jeweils thematisch relevante Stichworte wie „Phishing“ und auf der Rückseite eine ganze Reihe an moderativen Fragen und themenrelevanten Tipps aufweisen.

Im Unternehmensalltag ist der Themenkomplex IT-Sicherheit und Compliance in bis zu sechs Hierarchiestufen verankert, beobachtet Beyer. Auf Leitungsebene (CEO-Level) werden sensible Informationen ohnehin mündlich und vertraulich weitergegeben. Manager auf Level 2 und 3, in der Fachwelt gerne als „Lehmschicht“ betitelt, arbeiten an zwei Fronten, weil sie jemanden „über sich haben“, gleichzeitig aber eigene Teams führen: „Sie pflegen oft das Denken in Prozessen und fragen nach Checklisten, damit sie was zum Abhaken haben“, analysiert Beyer. Auf Level 4 bis 6 trifft er typischerweise Pragmatiker, die den Sicherheitsbeauftragten im Unternehmen persönlich kennen.

Unabhängig von der Hierarchie-Ebene sprechen Elemente wie Gamification und Digital Detox jeden an, weiß Beyer aus der Praxis. Einen Punkt wendet er jedoch ein: „Digital Detox führt zu einem erhöhten Gummibärchenbedarf!“