Die richtige Organisation für eine erfolgreiche digitale Transformation zu finden, ist eine große unternehmerische Herausforderung. Die Erfahrungen aus verschiedenen Branchen und Unternehmen zeigen, dass sich überall die Manager den Kopf über die wirkungsvollste Organisation für die digitale Transformation zerbrechen. Der Grund: Es fehlt ein klares Bild zur besten Organisationsform. So möchten bei der Digitalisierung drei Viertel der Entscheider „innerhalb der traditionellen Organisation mit speziellen Projekt-Teams“ verbleiben und damit erfolgreich sein. Jedoch fordern ebenso viele eine radikalere Abkehr und favorisieren „eine digitale Einheit, die außerhalb der klassischen Strukturen unabhängig operiert.“

Hinzu kommen Kombinationen verschiedener Varianten, die die unterschiedlichen Erfordernisse einer Aufgabe berücksichtigen und so den größtmöglichen Erfolg gewährleisten. Was den Stellenwert eines Digitalisierungsbeauftragten in der Geschäftsführung angeht, sind sich die Entscheider jedoch nahezu einig: Jeder Vierte hält einen Chief Digital Officer (CDO) für sehr wichtig – zusätzlich knapp jeder Zweite für wichtig. Nur gut jeder Vierte lehnt eine solche Rolle als weniger wichtig bis unwichtig ab.

 

Die ideale Organisationsform für alle gibt es nicht

Laut Expertenberichten bestätigt die Praxis der digitalen Transformation dieses Bild: Die eine, einzig richtige Organisationsform, die zu jedem Unternehmen und jeder Projektaufgabe passt, gibt es nicht. Vielmehr muss sie individuell und passgenau für jedes Unternehmen entwickelt werden. Hierbei dürfen ebenso wenig traditionelle wie auch moderne Strukturen außenvor gelassen werden. Die Schnittstellenfunktionen beispielsweise, die für eine künftige, fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit und für die Kooperation mit externen Partnern unverzichtbar ist. Um bei so einem diffusen Gesamtbild zumindest eine Orientierung zu bekommen, hilft ein Blick auf die Extremantworten. Unter den Antworten „sehr wichtig“ kristallisieren sich drei Präferenzen heraus: „Agiles, unabhängiges Team“ mit 20 Prozent, „CDO Rolle“ mit 25 Prozent und „Projektteam innerhalb der traditionellen Organisation“ mit 24 Prozent.

 

Unterschiedliche Länder- und Branchenpräferenzen

Betrachtet man nun die Werte in einem Länder und Industrievergleich, weisen sie interessante Unterschiede auf, die darauf hindeuten, dass alle drei zu einer Realisierung der digitalen Agenda gehören, ihre Nutzung aber je nach Marktsituation und Industrie unterschiedlich ausgeprägt ist. (nur Antworten „sehr wichtig“):

Tabelle zu Organisationsformen

Kurz zusammengefasst lässt sich folgendes sagen: in Deutschland ist ein zentraler CDO und Projektteams beliebt, in der Schweiz setzt man auf eine agile, digitale Einheit und digitale Projektteams sind in der Dienstleistungsbranche favorisiert. Interessant ist jedoch, dass sich sogar innerhalb einer Organisationsform gravierende Unterschiede zeigen – beispielsweise bei einer tieferen Analyse von drei Vierteln der Unternehmen, die eine separate, agile Einheit wichtig bis sehr wichtig finden. Betrachtet man nur die Antwort „unabhängige Einheit sehr wichtig“, dann wählen von den Unternehmen mit digitaler Agenda und ersten messbaren Erfolgen 28 Prozent das agile Organisationsmodell. Bei den Unternehmen, die noch keine Erfahrung haben, sind es nur 11 Prozent.

Grafik agile Teams

Demnach gibt es bei den Unternehmen mit digitaler Agenda und messbaren Erfolgen einen Zuwachs von 17 % zugunsten agiler Organisationsmodelle. Dies deutet darauf hin, dass Unternehmen mit mehr Erfahrung in der Umsetzung von digitalen Strategien bereits erkannt haben, dass für gewisse Vorhaben die nötige Freiheit nur dann sichergestellt werden kann, wenn ein Team außerhalb der bestehenden Strukturen geschaffen wird.

 

Trend zu unabhängigen, agilen Teams

Die Zahlen bestätigen zweierlei: Zum einen verändern Erfahrungen bei der Umsetzung der digitalen Strategie das Denken und Planen, zum anderen sind unabhängige, agile Teams tendenziell ein Erfolgsmodel. Für alle Organisationsformen aber gilt, dass die Wege und die Ziele der digitalen Reise zwischen allen Beteiligten immer wieder neu analysiert werden müssen, sodass auf geänderte Gegebenheiten oder verschobene Prioritäten rechtzeitig reagiert werden kann.

 

Leadership Communication

Das wichtigste Instrument zur Formung einer digitalen Änderungsbereitschaft ist die sogenannte „Leadership Communication“ – also die Fähigkeit, den einzelnen Unternehmensteilen zu erklären, warum es wichtig ist digitaler zu werden und was das genau bedeutet. Hinter dieser Erkenntnis steht auch die Erfahrung, dass eine Firma an der Transformation stetig und konsequent arbeiten muss und die Prozesse des agilen Fortschritts einmal in Gang gesetzt, nicht wieder zum Stillstand kommen dürfen. Dieses Prinzip kann als universell für jede Organisationsform angesehen werden.

 

Vorbild Chefetage

Es ist aber unbedingt notwendig, dass sich die Unternehmensführung selbst den digitalen Wandel zur Pflichtaufgabe macht, denn solange das nicht geschieht, fehlt der nötige Glaubensbeweis für die digitale Transformation. Bis jetzt sprechen immerhin 30 Prozent der Manager ihrer eigenen Chefetage explizit ab, die Chancen des digitalen Wandels schon erkannt zu haben oder die mögliche Bedrohung des eigenen Geschäftsmodells ernst zu nehmen. Zugleich sind aber auch die Digital-Experten mit den Kollegen auf Abteilungsleiterebene sehr kritisch: Knapp jeder Dritte bemängelt, dass es dem mittleren Management an Offenheit fehlt, sich auf die Digitalisierung einzulassen.

So lässt sich sagen, dass die richtige Organisationsform für jedes Unternehmen variieren kann – je nach Land, Branche und Größe der Firma. Für alle zählt jedoch folgendes: Ohne eine ansteckende Vorbildfunktion der Chefetage geht es nicht. Erst wenn diese vorhanden ist, verfügen auch die Abteilungsleiter und deren Mitarbeiter über den richtigen Rückhalt und erhalten die Mittel, um die nötigen Fähigkeiten aufzubauen und so der Digitalisierung zum Erfolg zu verhelfen. – Klar ist: Eine digitale Transformation über die Köpfe der Menschen im Unternehmen hinweg, ist zwangsläufig zum Scheitern verurteilt.